جهان را مثل استارت‌آپ‌ها ببینید
وقتی سخن از نوآوری به میان می‌آید، شرکت‌های ریشه‌دار با یک واقعیت آزاردهنده مواجه می‌شوند: مدل‌های کسب‌وکار تحول‌آفرین به طور معمول فقط در استارت‌آپ‌ها دیده می‌شوند.
در حقیقت، یکی از بزرگ‌ترین دوراهی‌های تصمیم‌گیری، انتخاب میان ادامه وضع موجود یا به‌هم‌زدن قواعد بازی است. از یک سو، سیاست‌ها و روش‌هایی دارید که باعث موفقیت شما با مشتریان امروزی شده و تمایل دارید روی همان تمرکز کنید. در سوی دیگر، ادامه وضع موجود شاید به معنای غفلت از مشتریان فردا باشد.
«روری مک‌دونالد»، این مخمصه را «پرسش بزرگ» می‌نامد؛ «اینکه چگونه در کار کنونی خود بهتر شوید و همزمان روی خودتان برای انطباق با آینده سرمایه‌گذاری کنید.» مک‌دونالد استدلال می‌کند که بخشی از پاسخ، یادگیری مشاهده جهان به شیوه‌ای است که استارت‌آپ‌ها آن را می‌نگرند. مک‌دونالد دوران شغلی خود را صرف کشف چالش‌های مرتبط با فناوری و راهکارهای آنها کرده است.
پژوهش‌های آغازین او روی استارت‌آپ‌ها، توجه «کلایتون کریستنسن»، استاد دانشگاه هاروارد را به خود جلب کرد که الهام‌بخش بسیاری از کسب‌وکارها بوده است. در حال حاضر، مک‌دونالد استاد مدیریت کسب‌وکار در دانشگاه ویرجینیا است و به تازگی با نشریه Strategy+Business درباره اختراع مجدد مدل‌های کسب‌وکار، پتانسیل‌ها و محدودیت‌های هوش مصنوعی برای تخریب خلاق و درس‌هایی که مدیران باید از نوآوری کودکان بیاموزند، گفت‌وگو داشته است. آنچه در ادامه می‌آید، خلاصه این گفت‌وگو است:
شما به تازگی مورد تحسین کلایتون کریستنسن قرار گرفته‌اید که خودش از اثرگذارترین متفکران کسب‌وکار در دوران حیات ما است. چگونه با او آشنا شدید و کار کردن با او چگونه است؟
مک‌دونالد: من به تازگی دوره دکترای خود را در دانشگاه استنفورد تمام کرده‌ام و همزمان به عنوان مدرس دانشگاه تگزاس مشغول به کار بودم. یک روز در دفتر خود نشسته بودم که تماسی غیر منتظره از کلایتون دریافت کردم. او درباره پژوهش من شنیده بود و درخواست کرد برای ارائه آن به هاروارد بروم. ما می‌دانستیم که کلایتون استاد دانشگاه هاروارد است و نظریه «تخریب خلاق» و مفهوم «مخمصه نوآور» را به جهان ارائه کرده است؛ جایی که توضیح می‌دهد چرا شرکت‌های ریشه‌دار به سختی می‌توانند جایگاه خودشان را در بازارها حفظ کنند.
من مدت‌ها در سیلیکون ولی با استارت‌آپ‌هایی کار می‌کردم که با تخریب خلاق خود، اصول بازی جدیدی برای صنایع تعریف می‌کنند. این تجربه باعث شد به مساله مورد علاقه کلایتون از دو جنبه متفاوت نگاه کنم (شرکت‌های ایجادکننده تخریب خلاق و شرکت‌های تحت‌تاثیر تخریب خلاق).
کلایتون فردی کنجکاو و متفکری عمیق بود که قصد کمک به شرکت‌ها و مدیران آنها را داشت. او می‌خواست آنها را به تفکری متفاوت و انطباق بهتر با واقعیات وادارد؛ حتی اگر باعث می‌شد منتقدان به خودش خرده بگیرند. البته که همواره از اشتباه کردن استقبال می‌کرد و تعصبی نسبت به دیدگاه‌هایش نداشت.
شرایط موجود کسب‌وکارها را از نظر نوآوری چگونه ارزیابی می‌کنید؟
اگر به نیروهای بازار و وضعیت موجود نگاه کنیم، به نظر می‌رسد که شاهد عصری بسیار متفاوت هستیم. فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی، محاسبات کوانتومی و ژنوم‌شناسی شخصی، از جمله فناوری‌های پررنگ حاضر هستند. اما در گذشته نیز زمانی اینترنت و زمان دیگری ظهور کامپیوترهای شخصی، شرایط بازار را متحول کرده بود.
همچنین از نظر رقابت و نوآوری نیز تفاوت ملموسی نسبت به گذشته دیده نمی‌شود. همچنان تمرکز شرکت‌ها بر روندها و رفتارهای مشتریان است. همه چیزهای بهتر، سریع‌تر، ارزان‌تر و اختصاصی‌تر می‌خواهند. برخی شرکت‌های بزرگ و استارت‌آپ‌های مخاطره‌پذیر را می‌بینیم که همواره با سرعت در حرکتند و رقبای دیگری را شاهد هستیم که به ندرت حرکتی می‌کنند.
در بسیاری از موارد نزول عملکرد و کاهش سهم بازار را شاهد هستیم. شرایط اقتصاد کلان، ژئوپلتیک و قوانین چالش‌های خاص خود را دارند. تمام این موارد مدل‌های رایج کسب‌وکار را به چالش می‌کشند و فرصت ایجاد مدل‌های جدید را پدید آورده‌اند.
یکی از نیروهای تحول‌آفرین بازار، هوش‌مصنوعی بوده است. این موضوع چه جایگاهی در تفکر شما دارد؟
در میانه دهه 1990 و هنگام ظهور اینترنت نیز انتظار می‌رفت که همه چیز دگرگون شود. این اتفاق در برخی حوزه‌های اقتصادی مانند خرده‌فروشی رخ داد و قواعد بازی عوض شد. شرکت‌هایی که خرده‌فروشی آنلاین را شروع کردند، رشد بازار متفاوت، فرصت‌های سودآوری جدید و مزیت‌های رقابتی خاصی به دست آوردند که پیش از آن حتی وجود نداشت.
اما در برخی حوزه‌ها مانند حوزه‌های خدمات مالی، تغییرات آن چنان عمیق نبود و فقط مزایای پیشین شرکت‌ها تقویت شد. در حال حاضر نیز همه چیز بستگی به این دارد که هوش مصنوعی چگونه، توسط چه کسی و چه زمانی استفاده می‌شود. این تصور اشتباه است که شرکت‌ها در مقابل هوش مصنوعی هیچ اختیاری ندارند. آنها و مدیرانشان همچنان می‌توانند تصمیم بگیرند که کجا و چگونه آن را استفاده کنند.
این انتخاب‌ها چه نقشی در مدل‌های کسب‌وکار ایفا می‌کنند؟
همواره با ظهور یک فناوری جدید، بسیاری از شرکت‌ها سراغ اولین گزینه واضح می‌روند: استفاده از آن فناوری در مدل کسب‌وکار موجود و انجام بهتر، سریع‌تر و ارزان‌تر آنچه تاکنون انجام می‌دادیم. در غیراینصورت، رقبا این کار را می‌کنند و عقب می‌افتیم.
اما به نظرم برنده اصلی کسانی هستند که از این فناوری برای ایجاد مدل‌های جدید کسب‌وکار بهره می‌برند و در نتیجه، جریان‌های درآمدی جدید، محصولات جدید و مشتریان جدید می‌سازند. بهبود مدل‌های موجود، جایی نیست که منافع بلندمدت رشد اقتصادی چنین فناوری‌هایی را نصیب شرکت‌ها کند.
زمانی که بین مدل‌های قدیمی و جدید کسب‌وکار تنش ایجاد می‌شود، شرکت‌ها قادر به اتخاذ چه رویکردی هستند؟
ما می‌دانیم که جوهره یک استراتژی برنده، متمایزسازی است. ما باید رقبای کنونی و آینده خود را شناسایی کنیم و راهی برای متمایزسازی خود با آنها بیابیم. مشکل بازارهای جدید، به‌ویژه بازارهای ناشی از فناوری‌های جدید این است که نه تنها نمی‌دانیم رقبایمان چه کسانی هستند، بلکه گاهی حتی مشتریان را هم نمی‌شناسیم. فقط تعدادی استارت‌آپ را می‌بینیم که در حوزه‌های مختلف به فعالیت‌هایی مشغول هستند و خودشان هم تصویر روشنی از آینده یا حتی مدل کسب‌وکار مناسب خود ندارند.
زمانی که با کریستوفر بینگهام (Christopher Bingham) در حال نوشتن کتاب خود بودیم، شباهتی عجیب بین رفتار استارت‌آپ‌ها با کودکان پیش‌دبستانی مشاهده کردیم. کودکان پیش‌دبستانی کنار یکدیگر بازی می‌کنند ولی لزوما با یکدیگر بازی نمی‌کنند. آنها به همتایان خود نگاه می‌کنند، گاهی از آنها تقلید می‌کنند ولی تمرکزشان بر بازی خود است. آنها فقط از آن چیزی که منجر به رسیدن به اهداف فرضی‌شان بشود، استفاده می‌کنند.
استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های متمرکز بر نوآوری نیز رفتار مشابهی دارند. آنها لزوما با الگوی سنتی به رقابت نمی‌پردازند. هر یک به کاری مشغول است. اما اگر ببینند ایده یا اقدام خاصی از دیگران جالب و مفید است، از آن بهره می‌برند. این کار باعث می‌شود سرعت بیشتری در ساختن مدل کسب‌وکار خود در بازار جدید داشته باشند.
با توجه به ابهام بازارهای جدید، چه توصیه‌ای به شرکت‌ها در مورد مشتریان و نیازهای آنها دارید؟
اگر فقط بر مشتریان کنونی متمرکز باشیم، مشتریان بالقوه زیادی را از دست می‌دهیم. کلایتون به طور ویژه از دو دسته مشتریان بالقوه صحبت می‌کند. دسته نخست، بازار غیرمصرف‌کنندگان است. آنها کسانی هستند که مصرف‌کننده محصولات / خدمات شما نیستند ولی می‌توانستند باشند. دسته دوم، مشتریانی هستند که بیش از نیازشان به آنها خدمات داده می‌شود (البته به بهایی بیشتر). آنها حاضر بودند محصولی معمولی‌تر داشته باشند ولی قیمت کمتری هم بپردازند. به نظرم هوش مصنوعی در مورد این دو دسته می‌تواند کمک زیادی کند. اگر بتوانید بهره‌وری را بالا ببرید، هزینه‌های سربار را کاهش دهید و با سرعت بیشتری سرمایه را به تولید نهایی برسانید، قدرت مانور قیمتی بیشتری برای جذب این مشتریان خواهید داشت.
پیامم به شرکت‌ها این است که فقط متمرکز بر مشتریان کنونی و داده‌های موجود درباره آنها نباشید. شما باید در بازار حضور پیدا کنید تا متوجه شوید کدام مشتری‌ها به چه دلیل ناراضی هستند، مأیوس و خسته شده‌اند، از خدمات ضعیف سایر شرکت‌ها ناراحت هستند یا مشکل خاص حل نشده‌ای دارند. به دنبال حل مشکلات واقعی آنها باشید.
آیا هوش مصنوعی می‌تواند به نوآوری کمک کند؟
این یکی از موضوعات مورد بحث در فضای دانشگاهی است. من تصور می‌کنم هوش مصنوعی و داده‌ها اگرچه می‌توانند به بهبود عملیات و افزایش بهره‌وری کمک کنند، مانع از نوآوری‌های بزرگ تحول‌آفرین می‌شوند. آنها بر اساس روندهای گذشته و حال طراحی شده‌اند و اگر قصد شروع مسیری بسیار متفاوت با گذشته داشته باشیم، این ابزارها نمی‌توانند کمک چندانی کنند. در حقیقت، هر قدر که تفکر ما بیشتر خارج از چارچوب باشد، استفاده از این ابزارها کمتر می‌شود.
در نهایت، چه توصیه‌ای برای رهبران سازمانی دارید؟
رهبران سازمانی و به‌ویژه رهبران سازمان‌های بزرگ، اغلب متمرکز بر حفظ وضع موجود و بهبود مزیت‌های کنونی خود هستند. اما تغییرات دائمی در محیط کسب‌وکار اجازه نمی‌دهد سازمان‌ها برای همیشه به وضع موجود تکیه کنند و این موضوع در برخی حوزه‌های اقتصادی پویا مثل دیجیتال و پزشکی، ملموس‌تر است.
سازمان‌های ریشه‌دار مزیت‌هایی مانند توان اقتصادی و سهم بازار دارند که شرکت‌های کوچک‌تر از آن بی‌بهره هستند. اما تمرکز صرف بر بهره‌وری و وضع موجود باعث رخوت آنها می‌شود. در کلاس درس، 80 درصد دانشجویان من ترجیح می‌دهند که در استارت‌آپ‌ها کار کنند. آنها فرصت‌های تغییر را می‌بینند، جسورتر هستند و در بلندمدت نیز اغلب خود آنها باعث تحولات بازار و ایجاد نظم جدید در آن می‌شوند. البته که باز هم بسیاری از استارت‌آپ‌ها پس از موفقیت، به وضع موجود رضایت می‌دهند و کم‌تحرک می‌شوند.
به نظر من درس اصلی در این است که جهان را مانند استارت‌آپ‌ها ببینیم. منافع اقتصادی بلندمدت اغلب نصیب آن دسته از شرکت‌ها می‌شود که با تفکر غیرمتعارف و نوآوری‌های تحول‌آفرین (تخریب خلاق) بتوانند مدل‌های کسب‌وکار جدید، جریان‌های درآمدی جدید، مشتریان جدید، و بازارهایی نو پدید آورند. رسیدن به اهداف آینده اغلب با ابزارها و روش‌هایی که امروز باعث موفقیت شما شده‌اند، ممکن نیست.
منبع: Strategy+Business