7 باور پنهان که مانع موفقیت مدیران میشوند
هر رهبر سازمانی هر از گاهی در مدیریت کارها در مقیاس وسیع، انگیزهدهی به تیم، یا متقاعد کردن مدیران بالادستی برای دریافت منابع مورد نیازش به بنبست میخورد.
در چنین موقعیتهایی، تمرکز بر موانع بیرونی مانند بوروکراسی سازمانی، رفتار و نگرش کارکنان و تصمیمگیریهای مدیریتی میتواند وسوسهکننده باشد. با این حال، در دو دههای که صرف کوچینگ صدها مدیر اجرایی در صنایع مختلف کردهام، دریافتهام که بزرگترین عوامل محدودکننده برای بیشتر آنها در درون خودشان نهفته است و آن چیزی نیست جز باورهای غیرسازنده که من آنها را «موانع پنهان» مینامم.
چرا پنهان؟ چون این موانع چنان ریشه دوانده و تبدیل به عادت شدهاند که بیشتر ما حتی از وجودشان آگاه نیستیم. در صورتی که آنها وجود دارند و بیسروصدا تکتک جنبههای تفکر و احساس و عملکرد ما را شکل میدهند. همانطور که کار پژوهشی پیشگامانه «کارل دوک» روانشناس، درباره «طرز فکر» نشان داده است، مجموعه باورهای ما درباره خودمان، کلید توانایی ما در یادگیری، سازگاری، رشد و همچنین عملکرد و نتایج ما هستند. جان کلام اینکه چه آگاه باشیم و چه نباشیم، باورهای ما بر نتایج کارمان اثر میگذارند. اگرچه دریافتهام که افراد از طیف وسیعی از موانع پنهان رنج میبرند، اما تحلیل بیش از 300مدیری که مربیگری آنها را بر عهده داشتهام، 7مورد از رایجترین آنها را برایم آشکار کرده است.
1- باید وسط معرکه باشم. این باور که باید در هر سطحی، در جریان تمام جزئیات باشید که به مدیریت ذرهبینی، ایجاد گلوگاه در تصمیمگیریها و بهرهگیری کمتر از توان تیمتان منجر میشود.
2- باید همین الان انجام شود. این باور که تحت هر شرایطی نتایج فوری میخواهید، که به فوریت کاذب، اجرای شتابزده، افزایش خطاها و فرسودگی شغلی منجر میشود.
3- میدانم حق با من است. این باور که شما (و فقط شما) پاسخ مشکلات موجود را میدانید، که باعث مسدود شدن همکاری و نادیده گرفتن نظرات دیگران میشود و به فرصتهای از دست رفته و کاهش نوآوری میانجامد.
4- نمیتوانم اشتباه کنم. این باور که عملکردتان باید بینقص باشد، که در نهایت مشوق کمالگرایی ناسالم، تردید در تصمیمگیری و اجتناب از ریسک است.
5- اگر من از عهدهاش برمیآیم، تو هم میتوانی. این باور که عملکرد دیگران باید شبیه عملکرد شما باشد تا قابل قبول باشد، که باعث میشود انتظارات غیرواقعبینانه یا بیهوده تعیین کنید، مهارتهای دیگران را دستکم بگیرید و رشد آنها را محدود کنید.
6- نمیتوانم نه بگویم. این باور که وقتی از شما درخواستی میشود، همیشه باید مسوولیتپذیر باشید و وارد میدان شوید، که به کار بیش از حد، اولویتهای نامشخص و مرزبندی ضعیف منجر میشود.
7- جای من اینجا نیست. این باور که جای شما اینجا نیست و در این سطح نیستید که به سندروم ایمپاستر (شک به خود و باور به اینکه دیگران را فریب میدهید) و خودویرانگری دامن میزند و توانایی ارتباط، دیده شدن و نفوذ شما را کاهش میدهد.
اگر در پیشرفت شغلی یا داشتن تاثیر دلخواهتان در محل کار مشکل دارید، به احتمال زیاد یکی از این باورها مانع شما شده است. خبر خوب این است که من چارچوبی سه مرحلهای (برگرفته از اصول تثبیتشده تغییر رفتار) درست کردهام که با موفقیت برای رهبران کسبوکار به کار رفته است.
هر کسی میتواند برای رفع موانع و رهایی از سکون، این چارچوب را به کار گیرد. مرحله اول، آشکارسازی مانع است: شناخت مشکل و نامگذاری باوری که آن را ایجاد کرده است. در مرحله دوم، آن باور را واکاوی میکنید: تامل درباره اینکه آن باور از کجا آمده، چگونه زمانی به شما خدمت کرده و چگونه اکنون شما را محدود میکند. مرحله سوم این است که با تغییر چارچوب آن باور به باوری سازندهتر و نهادینه کردن آن دیدگاه تازه در رفتارتان، آن مانع را رفع کنید.
اجازه بدهید به بررسی دو نمونه موردی از مدیرانی بپردازیم که از این چارچوب برای آگاهی و درک بهتر باورهای بازدارنده خود استفاده کردند و در نهایت راه خود را از میان آنها باز کردند تا به مدیرانی موفقتر تبدیل شوند.
آشکارسازی
گاهی نشانههای مانعی که سد راه شده غیرقابل انکار است: توقف پیشرفت، از دست دادن هدف، یا کاهش روحیه و عملکرد تیم برخی از این نشانهها هستند. در صورتی که در زمانهای دیگر، سرنخها ظریفتر هستند، مثل حس آزاردهندهای که انگار چیزی درست نیست، منفینگری بیسابقه نسبت به کار، یا شکافی فزاینده بین نیت شما و تاثیرتان. برای برخی از رهبران سازمانی، ناامیدی از نتایج ضعیف یا دریافت بازخوردهایی که با تصورشان از خود همخوانی ندارد، نخستین نشانگر مانعی است که سر راهشان قرار دارد.
این همان اتفاقی بود که برای کریستین مراجع من، رخ داد. او معاون ارشدی بود که بهتازگی ارتقا گرفته بود و در دوران پس از تحولات سازمانی، مسوولیت مدیریت یک بخش را برعهده داشت. کریستین برای حمایت از افرادش از هیچ تلاشی فروگذار نمیکرد و پس از یک سال، تیمش مشارکت و عملکرد بسیار خوبی داشت.
اما بازخورد زیردستان و همردهها و رئیسش حاکی از این بود که با اینکه همه قدردان مشارکت و همدلی و هوش استراتژیک او بودند، او را فرد مرددی میدانستند. با اینکه همیشه در نهایت انتخابهای خوبی داشت، اما از آنجا که فرآیندش پیچیده و طولانی بود و گاهی هم تصمیمگیری را به دیگران محول میکرد، باعث ایجاد سردرگمی در مورد مسوولیتها میشد و روند پیشرفت را کند میکرد.
کریستین از این انتقادها جا خورد و در ابتدا رنجید. او زمان زیادی را صرف جلسه با دیگران برای جمعآوری ورودی، رسیدن به اجماع و تقویت حس اعتماد و مسوولیت مشترک کرده بود، اما سازمان به وضوح قاطعیت بیشتری از مدیر بخش طلب میکرد و کریستین باید میپذیرفت که کوتاهی کرده است. وقتی عمیقتر بررسی کرد که چرا رویکردش بیش از حد محتاطانه و مشورتی بوده، دریافت که بزرگترین محرک او، ترس از انتخابهای اشتباه بوده است.
مانع پنهان او این بود: «نمیتوانم اشتباه کنم.» که البته منطقی هم بود. شرکت یک دوره آشفتگی را پشت سر گذاشته بود و او فقط میخواست جلوی آسیب بیشتر به تیمش و خودش را بگیرد. پس تصمیمگیریها را به تعویق میانداخت تا دادههای کافی جمعآوری کند و از افراد زیادی نظرسنجی کند تا مطمئن شود به نتیجه درست رسیده است. این باور مانع از آن میشد که او همان مدیر قاطع و پیشرویی باشد که سازمان به آن نیاز داشت.
یکی دیگر از مراجعان من، فیلیپ، مدیر اجرایی درخشانی در حوزه تکنولوژی بود که به خاطر تخصصش مورد تحسین قرار میگرفت. اما به دلیل رفتار عجولانه و بیملاحظهاش که بارها در ارزیابیهای 360 درجه ذکر شده بود، در میانه راه پیشرفت در مسیر شغلیاش متوقف شد. از نظر همکارانش، او بازیکن تیمی نبود و رئیسش شک داشت که توانایی همکاری برای تحویل خروجیهایی را که برای رشد شرکت حیاتی بودند، داشته باشد.
فیلیپ در ابتدا از رفتار خود دفاع میکرد و معتقد بود او صرفا همکارانش را هل میدهد تا سریعتر پیش بروند و به راهکار برسند، اما پس از تماشای تعاملاتش با دیگران در یک جلسه ضبطشده زوم (که شامل پریدن وسط حرف دیگران، رفتار تحقیرآمیز و نگاه از بالا به پایین بود)، متوجه شد که نهتنها روابط کاریاش را خراب میکند، بلکه مانع دستیابی خود و تیمش به اهدافشان میشود. سرانجام پذیرفت که مانعی سر راهش قرار دارد و باوری که نیروی محرکه رفتار مشکلساز او محسوب میشد، این بود: «میدانم حق با من است.»
واکاوی
بدون شک خیلی وسوسهکننده است که بلافاصله پس از شناخت باور محدودکننده، در پی اصلاح آن برآیید، اما تغییر پایدار مستلزم این است که اول بدون اینکه گارد بگیرید یا فرد دیگری را مقصر بدانید، بهطور کامل بپذیرید که این باور چگونه بر شما و همکاران و سازمان تاثیر منفی میگذارد و سپس به دنبال درک بهتر آن باشید. برای این کار، باید ریشه و هدف آن باور و نقش کنونیاش در زندگی و شغل خود را بررسی کنید.
بیشتر ما به باورهایی میچسبیم که زمانی به موفقیت ما کمک کردهاند یا در مقابل درد و هرگونه ناراحتی ذهنی و عاطفی یا حتی جسمی به کمکمان آمدهاند. درباره کریستین، بدون شک زمانی که داشت پلههای ترقی را طی میکرد کمالگراییاش یک سرمایه محسوب میشد. همانطور که اعتمادبهنفس و عملگرایی فیلیپ در اوایل دوران کاریاش تحسینهای زیادی برای او به ارمغان آورده بود. وقتی یک باور را واکاوی میکنید، میتوانید ببینید که چگونه دیگر آن هدف پیشین را برآورده نمیکند و چرا زمان تغییر تفکر فرا رسیده است.
کریستین با تامل بیشتر دریافت که مساله صرفا تلاش برای اجتناب از اشتباهاتی نبود که میتوانست تجدید ساختار سازمان را با مشکل مواجه کند. او ترسی عمیق و ریشهدار از ناامید کردن دیگران داشت. ترسی که ناشی از تجربیات گذشته بود که خطاهایش باعث دلسردی آدمها شده بود.
شناخت این موضوع به او کمک کرد بین ریسکگریزی غیرمنطقی و احساسی با احتیاط استراتژیک تمایز قائل شود و ببیند که چگونه تمایلش به رسیدن به اجماع در هر انتخابی، به جای ارزیابی شفاف و شخصی خودش درباره مسیر درست پیشروی، اثربخشی او را به خطر انداخته است. او زمانهایی را در طول روز که باور «نمیتوانم اشتباه کنم» بروز میکرد ردیابی کرد و دریافت که این باور باعث میشود نهتنها در تصمیمات بزرگ، بلکه حتی در تصمیمات جزئی و کماهمیت هم بیش از حد فکر کند و زمان زیادی را صرف کند تا کار بینقص باشد. نتیجه این رفتار برای او و بخش تحت مدیریتش، سکون، ناکارآمدی و فرصتهای از دست رفته بود.
در مورد فیلیپ، از آنجا که عادت داشت از ناتوانی دیگران انتقاد کند که نمیتوانستند با سرعت و همپای او پیش بروند، کمی طول کشید تا به پذیرش برسد. نقطه عطف زمانی رخ داد که آن جلسه زوم را برای بار دوم بازبینی کرد تا این بار روی واکنش دیگران نسبت به خودش تمرکز کند. او نگاههای سرشار از استیصال را در چهره همکاران و رئیسش دید و متوجه شد تمام اعتباری که طی سالها اندوخته بود، تحتالشعاع رفتار سلطهگرانهاش قرار گرفته و حالا نفوذ و اثربخشی اش داشت ضعیف میشد. او ریشه مانع خود را در منبعی یافت که برای بسیاری از افراد بسیار موفق آشناست: تعریف و تمجیدهایی که از خانواده و معلمان و مدیران، بابت «همیشه پاسخ درست را ارائه دادن» دریافت کرده بود.
البته ارائه مداوم دانش، راهکار، تخصص و تعالی خوب است. اما باور «میدانم حق با من است» میتواند چشم شما را روی ایدههای دیگر ببندد، همکاری را خفه کند و روحیه و بهرهوری تیم را تضعیف کند. وقتی فیلیپ بالاخره تشخیص داد که تا چه حد «حق با او بودن» را به احساس ارزشمندی شخصیاش گره زده است، توانست به مرور از این باور رها شود و ویژگیهای دیگری بیابد که هویت و عزتنفس خود را حول آنها بنا کند. خودشناسی، چنگال قدرتمند موانع پنهان را شل میکند.
رفع مانع
به مرحلهای میرسیم که بیشتر مدیران مشتاق آن هستند: اقدام. برای غلبه واقعی بر یک مانع پنهان، باید باور محدودکننده خود را با باوری حمایتگر جایگزین کنید که مروج رفتار سازندهتر و موثرتر باشد. اغلب بهترین راه انجام این کار این است که از نتیجه دلخواه شروع کنید و به شیوه برنامهریزی معکوس عقبگرد کنید. یعنی اگر شما از نوع «باید وسط معرکه باشم» هستید، اما اولویت واقعیتان این است که از اظهارنظر جا نمانید و کنترل کارهای حیاتی را از دست ندهید، تفکر خود را به این صورت تغییر دهید: «من در مسائل کلیدی اظهارنظر میکنم، اما متوجه هستم که نمیتوانم تمام وظایف را بهصورت جزئی مدیریت کنم.»
منبع: HBR