آینده سازمان‌ها در گرو وفاداری دوطرفه

اما همه چیز از دهه 80 تغییر کرد و رقابت شدید، سودآوری و سرمایه‌گذاران را در اولویت قرار داد. اخراج کارکنان به مرور عادی شد و روابط کارفرما - نیروی کار، هر چه بیشتر به معامله تبدیل شد. کارکنان که می‌دیدند شرکت‌ها ارزشی برایشان قائل نیستند، انگیزه خود را از دست دادند و حالا این نگرانی وجود دارد که به زودی محیط‌های کاری عاری از اعتماد و حسن نیت شوند.

وفاداری = پایبندی به هدفی بزرگ

«جوزایا رویس»، فیلسوف آمریکایی، در کتاب «فلسفه وفاداری» که در سال 1908 منتشر شد، تعریف بسیار گسترده‌تری از وفاداری و متفاوت از آنچه امروز در ذهن داریم ارائه داد. او گفت در اصل، وفاداری چیزی جز تعلق و پایبندی به هدفی بزرگ‌تر از خودمان نیست.

این هدف می‌تواند قهرمانانه باشد؛ مثل جان دادن برای کشور، یا یک چیز کاملا عادی، مثل مراقبت از گروهی کودک در یک اردوی مدرسه. رویس باور نداشت که وفاداری باید همیشگی باشد. او استدلال می‌کرد که انسان‌ها تنها تا زمانی باید به یک هدف وفادار بمانند که می‌توانند کاری برای آن انجام دهند - چه بزرگ و چه کوچک، چه دائمی و چه موقت. رویس معتقد بود خدمت به یک هدف جمعی همان چیزی است که ما را با دیگران پیوند می‌دهد و به زندگی معنا می‌بخشد. او نوشت: «وفاداری چیزی است که همه ما، به‌عنوان انسان به آن نیاز داریم.»

در دهه‌های بعد، روان‌شناسان عمیق‌تر به این پرسش پرداختند که ریشه نیازهای گوناگون انسان چیست. یکی از نظریه‌های تاثیرگذار، هرم معروف «مازلو» را به سه اصل بنیادین خلاصه کرد: بقا، ارتباط، و رشد. به یک معنا، «رویس» درست می‌گفت: وفاداری در محیط کار هر سه بُعد را در بر می‌گرفت.

امنیت شغلی به افراد اطمینان می‌داد که می‌توانند قبوض خود را پرداخت کنند و با آرامش زندگی کنند.

اشتغال بلندمدت روابط معناداری میان همکاران ایجاد می‌کرد.

سیستم ارتقای درونی به کارکنان کمک می‌کرد مهارت‌های تازه بیاموزند و در طول زمان مسوولیت‌های بیشتری بر عهده بگیرند.

شرکت‌ها با برآورده کردن این نیازها، در نهایت کار فوق‌العاده‌ای از کارکنانشان دریافت می‌کردند.

پرسش اصلی این است که آیا کسب‌وکارهای امروز می‌توانند همچنان این نیازها را برآورده کنند، بی‌آنکه وعده «شغل مادام‌العمر» بدهند؟ آیا آنها می‌توانند روی پیشرفت کارکنان سرمایه‌گذاری کنند؛ نه فقط برای یک مسیر شغلی در همان سازمان، بلکه حتی برای موفقیت در سازمانی دیگر؟ آیا چنین رشدی می‌تواند به کارکنان اطمینان دهد که در صورت از بین رفتن شغل فعلی، می‌توانند کار جدیدی بیابند؟ و از همه مهم‌تر، آیا کارفرمایان می‌توانند با احترام و صداقتی که شایسته کارکنان است با آنها رفتار کنند؟ آیا می‌توانند فرهنگی ایجاد کنند که در آن همکاران به یکدیگر اعتماد داشته باشند و بتوانند روی هم حساب کنند؟

در عمل، این موضوع می‌تواند به شکل بازپرداخت شهریه برای گرفتن مدارک تحصیلی بالاتر یا ارائه برنامه‌های آموزشی قوی به فارغ‌التحصیلان تازه‌وارد باشد تا آنها بتوانند نقش‌های مختلفی را در کسب‌وکار تجربه کنند. تفاوت شرکت‌های «متا» که بی‌سروصدا برخی کارکنان را در لیست سیاه اخراج قرار می‌دهد و «سلزفورس» که به کارکنان دو ماه فرصت می‌دهد تا نقش دیگری در داخل شرکت پیدا کنند، همین است.

از میان همه گفت‌وگوهای اخیرم با خوانندگان، آنچه بیشترین امیدواری را در من برانگیخت، صحبت با «تاتیانا فینکلستاین»، کارآفرین سریالی بود. ماموریت او در نخستین استارت‌آپش به نام IQ Wired، «کسب‌وکار برای زندگی» بود: حدود 80 درصد افرادی که او استخدام کرده بود، در همان شرکت بازنشسته شدند یا هنوز همان‌جا مشغول به کارند. در شرکت کنونی‌اش به نام zLinq نیز تقریبا همین رویکرد تعهد عمیق به کارکنان جریان دارد.

قانون شماره یک او «شفافیت» است. او حتی خبرهای بد را هم زودتر از هر کسی با کارکنان در میان می‌گذارد. سال گذشته، وقتی مجبور شد کسی را اخراج کند،6 ماه زودتر در مورد احتمال آن هشدار داده بود. همچنین با بسیاری از کارکنانی که شرکت را ترک می‌کنند در ارتباط می‌ماند و به برخی از آنها نقشی در هیات مشاوران شرکت پیشنهاد می‌دهد. او می‌گوید: «این فقط یک معامله نیست که من به تو حقوق بدهم و تو برایم کار کنی؛ این یک رابطه است که می‌تواند ادامه پیدا کند.»

رویکرد تاتیانا نتیجه داده است: نرخ ماندگاری کارکنان شرکت zLinq امسال 94 درصد بوده، که تقریبا سه برابر استاندارد موسسه گالوپ است. کارکنان این شرکت واقعا فراتر از انتظار عمل می‌کنند.

 پادزهر روابط مخدوش کارفرما / نیروی کار

به مدت طولانی فکر می‌کردم تمام دوران کاری‌ام را در بلومبرگ بمانم. اما پس از یک دهه کار با سرعت بالا، نیاز به استراحت داشتم. مدتی سفر کردم و سپس به وب‌سایت خبری مالی «بیزینس اینسایدر» پیوستم؛ جایی که کاملا متفاوت از بلومبرگ بود. بیزنس اینسایدر شرکتی بسیار جوان‌تر است و مزایای آن به اندازه بلومبرگ جامع نیست. همچنین تعدیل‌های گسترده‌ای هم در آن رخ داده است.

با این حال، برخلاف انتظارم، خوشحال بوده‌ام. دبیرانم تمام تلاششان را می‌کنند تا گزارش‌هایم را به رسمیت بشناسند و به تخصصم احترام بگذارند. اجازه می‌دهند از خانه کار کنم. و به‌عنوان نویسنده و به لطف آزادی‌ای که برای پرداختن به داستان‌های بلندپروازانه‌ای که همیشه آرزوی نوشتن‌شان را داشتم، رشد چشم‌گیری داشته‌ام. اگر دوباره وارد بازار کار شوم، مجموعه‌ای از آثار خواهم داشت که به آن افتخار می‌کنم و فکر می‌کنم کمکم خواهد کرد تا نقش بعدی‌ام را به دست آورم.

احتمالا روزی از این شرکت هم خواهم رفت اما این معامله‌ای منصفانه به نظر می‌رسد. مدیرانم همین حالا بهترین نسخه از من را دریافت می‌کنند، حتی اگر بعدها جدا شوم. من کاری معنادار انجام می‌دهم که برای استخدام‌های آینده نیز به کمکم می‌آید؛ چه در بیزینس اینسایدر بمانم و چه نمانم.

این وظیفه کارفرمایان است که نخستین گام‌ها را به سوی این وفاداری جدید بردارند. آنها بودند که ابتدا توافق قدیمی را شکستند. همچنین آنها نسبت به تک تک کارکنان قدرت بسیار بیشتری دارند تا فرهنگ سازمان خود را شکل دهند. و حتی اگر این نگرانی وجود داشته باشد که کارکنان پاسخ متقابل ندهند، به‌گمانم خواهند دید که بیشترشان چنین خواهند کرد.

کارمند دلسرد AT&T به نام «استیو» را در نظر بگیرید (در قسمت قبل به او پرداخته شد). او در پایان سال گذشته، پس از نزدیک به 25 سال کار در AT&T، این شرکت را ترک کرد و به سازمان جدیدی پیوست. می‌داند که کارفرمای تازه‌اش هم در برابر تعدیل نیرو مقاومتی ندارد، اما معتقد است فرهنگ آنجا متفاوت به نظر می‌رسد. همکارانش بازخورد او را می‌پذیرند و به جای اینکه بی‌درنگ آن را رد کنند، درباره‌اش گفت‌وگو می‌کنند. مدیران ارشد آشکارا درباره خطاهایشان صحبت می‌کنند و با دقت موفقیت‌ها را به نام کارکنان ثبت می‌کنند و همین باعث شده استیو دوباره فراتر از انتظار عمل کند.

بیشتر حرفه‌ای‌هایی که می‌شناسم مثل استیو هستند. آنها می‌خواهند کار عالی انجام دهند. می‌خواهند به شرکت‌هایشان باور داشته باشند. و فکر می‌کنم به همین دلیل بود که یادداشت AT&T درباره «پایان وفاداری» چنین واکنش شدیدی برانگیخت. «روسو»، روان‌شناس سازمانی، می‌گوید: «ما همه خیلی شبیه اتم‌های کوچکی هستیم که چیزی فراتر از وجود خودمان تولید نمی‌کنیم. ما آن اشتیاق را برای برقراری ارتباطی بزرگ‌تر داریم.»

روسو با پشتوانه یک قرن پژوهش در حوزه خود به این باور رسیده است. رویس نیز دیدگاهی مشابه داشت. او در اوایل دهه 1900 می‌نوشت و از فردگرایی که در سراسر کشور فراگیر شده بود، نگران بود. صنعتی‌شدن، شهرنشینی و مهاجرت باعث شده بود هنجارهای مشترکی که جامعه را کنار هم نگه می‌داشت، فرو بپاشد. او برای جامعه‌ای سخن می‌گفت که زیر فشار همین تغییرات، به سمت سودجویی و بی‌اعتمادی به آرمان‌های جمعی سوق پیدا کرده بود. این فروپاشی بیش از هر جا در دنیای شرکت‌ها دیده می‌شد؛ جایی که رابطه میان کارفرما و کارکنان عملا از هم پاشیده بود.

او استدلال می‌کرد که پادزهر این وضعیت، وفاداری دوطرفه است. و نسخه‌ای که ارائه داد، بسیار آینده‌نگرانه‌تر از آن بود که خودش تصور می‌کرد. بیش از یک قرن پیش، طی فرآیندی که باAT&T آغاز شد، مدیران دیدند که اگر فقط در سازمان‌های خود به دنبال سودجویی باشند، دچار نابسامانی می‌شوند؛ بنابراین وفاداری را برگزیدند. این انتخاب، دهه‌ها شکوفایی مشترک را رقم زد که در تاریخ سرمایه‌داری نمونه‌های اندکی دارد. امروز که کسب‌وکارها دوباره به همان نابسامانی گذشته برگشته‌اند که رویس سال‌ها پیش دیده بود، درمان همچنان به همان اندازه مرتبط و حیاتی به نظر می‌رسد.

رویس نوشته: «آنچه اکنون از برخی مدیران شرکت‌های بزرگ می‌خواهیم، وفاداری بیشتر و فردگرایی کمتر کسانی است که در پی قدرت هستند. دقیقا همین نوع وفاداری را هم از رهبران سازمان‌ها و هم از پیروان کار سازمان‌یافته می‌خواهیم. در اینجا یک قانون برای همه وجود دارد.»

منبع: Business Insider