خطای مدیریتی ایلان ماسک

ترجمه و گردآوری: مریم رضایی / مدیریت ذره بینی یا مدیریت خرد به یک نوع سبک رهبری کسب‌وکار گفته می‌شود که در آن مدیر یا صاحب کسب‌وکار، نظارت و کنترل وسواس گونه ای نسبت به کار کارکنان و مدیران زیردست دارد و خود را در همه وظایف، پروژه ها و تصمیم‌گیری ها دخالت می‌دهد. این سبک رهبری کسب‌وکار، اگرچه ممکن است باعث آرامش خاطر کارفرما شود، اما می‌تواند زمینه های ایجاد یک محیط کار سمی را فراهم آورد. نتایج یک نظرسنجی که پلتفرم کاریابی «مانستر» در اوت 2023 انجام داده نشان می‌دهد 73‌درصد کارکنان مدیریت ذره بینی را بزرگ‌ترین علامت خطر در محیط کار می دانند و معتقدند در احساسات منفی و اضطراب آور محیط کار نقش دارد. همچنین 46‌درصد کارکنان گفته اند به همین دلیل، شغلشان را ترک کرده اند. با اینکه بیشتر مدیران ذره بینی معتقدند اقداماتشان خدشه ای به استقلال کاری کارکنان وارد نمی کند، اما اکثریت کارکنان می گویند در دوران کاری خود، کار با مدیرانی را تجربه کرده اند که بیش از حد در همه امور دخالت دارند.

 تجربیات ملموس «کوبن»

«مارک کوبن»، تاجر و کارآفرین میلیاردر آمریکایی، مدیریت ذره بینی را یک سبک رهبری کسب‌وکار رایج می داند و خطاب به کارفرماها می گوید اگر دائما در جزئیات کارهای اطرافیانتان دخالت می کنید، یعنی یک جای کار غلط است. او تنها موقعیتی را استثنا می داند که کارآفرینی تازه یک استارت‌آپ را راه اندازی کرده یا می خواهد برندی را توسعه دهد و کارکنان جدید باید آموزش ببینند. تنها در این صورت است که ورود به جزئیات کوچک کار، می‌تواند مجاز باشد.

موضع کوبن در مورد مدیریت ذره بینی ناشی از یک تجربه شخصی است. او در دهه 90 مالکیت یک پلتفرم استریم اینترنتی به نام Broadcast.com را به صورت مشارکتی برعهده داشت. او انتظار داشت کارکنانش آینه اخلاق کاری خودش باشند، اما سال‌ها بعد در یک پادکست وقتی از او پرسیده شد به مدیران جوان تر چه توصیه ای دارد، اعلام کرد: «ای کاش یک نفر آن زمان به من می گفت مدیر مهربان تری باشم. چون همیشه در کار دیگران سرک می کشیدم و از آنها می خواستم سریع تر و سریع تر پیش بروند.»

این چشم انداز سریع السیر کوبن باعث تضعیف روحیه شرکت در مراحل اولیه اش شد و کیفیت عملکرد را کاهش داد. «تاد واگنر، شریکم گاهی می گفت، ببین! داری دیگران را می ترسانی و آنها را وادار به رفتن از شرکت می کنی.» در نهایت، یاهو در سال 1999 سهام این شرکت را خرید.

 عقبگرد ماسک

ماسک را با مالکیت شرکت‌های تسلا، اسپیس ایکس، نورالینک، ایکس و بورینگ، دارای شخصیتی پیچیده می دانند که سبک رهبری اش هم تحسین برانگیز است و هم انتقادبرانگیز. تحسین برانگیز به خاطر اینکه او یک «مبتکر رویاپرداز» است و بشر را با سرعتی بی سابقه به سوی پیشرفت سوق می‌دهد. و انتقادبرانگیز، چون یک رهبر سازمانی غیرقابل پیش‌بینی است و متدهای مدیریتی اش گاهی می‌تواند سختگیرانه و ناپایدار باشد. برای رهبران کسب‌وکار، ماسک الگویی است که اهمیت برقراری توازن بین جاه طلبی و استمرار در پیگیری نوآوری را یادآور می‌شود.

والتر ایساکسون، در کتاب بیوگرافی ماسک، او را میلیاردری که نسبت به کوچک‌ترین تصمیم ها وسواس دارد توصیف کرده است؛ از جمله نظر دادن در مورد اینکه سرورهای توییتر کجا قرار بگیرند. اما ماسک با تاکید بر اینکه این کتاب را نخوانده، چند ماه پیش در مصاحبه ای با نیکولای تنجن، مدیرعامل صندوق ثروت ملی نروژ، در پاسخ به این سوال که بهترین کارکنانش را چطور مدیریت می‌کند، گفته بود: «کارکنان هوشمند، خودشان را مدیریت می‌کنند.» او اضافه کرده بود که نیروهای مستعد و باهوش می‌توانند از هر جایی کار کنند. راه راضی نگه داشتن آنها این است که اهدافی را تعیین کنید و بگذارید خودشان بفهمند چطور این اهداف را محقق کنند. «بنابراین به آنها می گویم ببینید! این هدفی است که به دنبالش هستیم و این چیزی است که سعی می کنیم به آن برسیم. اگر با این هدف موافقید، همه سعی تان را برای محقق شدن آن انجام دهید.»

در واقع ایلان ماسکی که به یک مدیر ذره بینی مشهور بود، حالا از موضع خود عقب نشینی کرده و معتقد است «بهترین کارکنان به کمترین مدیریت نیاز دارند». با وجود برنامه زمانی شلوغ، ماسک بر اهمیت انعطاف پذیری زمانی تاکید دارد. به علاوه او طرفدار سرسخت کاهش صرف زمان در جلسات کاری است. او معتقد است جلسات طولانی، مانع بهره وری است و جمع های کوچک و متمرکز با دستورالعمل های خاص را ترجیح می‌دهد. این استراتژی به شکل گیری بحث های کارآمد و عملی در جلسات منجر می‌شود.

مدیریت زمان ماسک، منعکس کننده رویکرد او نسبت به تفویض اختیار و توانمندسازی تیم های کاری است که حول محور انتظارات بالای او از اعضای تیم می چرخد. ماسک به استخدام افراد مستعد اصرار دارد و به آنها در حوزه کاری مرتبطشان استقلال و مسوولیت بالایی می‌دهد و خودش صرفا بر فرآیندهای تصمیم‌گیری کلیدی نظارت دارد. ماسک سعی دارد محیطی را پرورش دهد که اعضای تیم ها برای نوآوری و حل مساله خلاقیت داشته باشند و همزمان به استانداردهای بالای پاسخگویی و مسوولیت پذیری متعهد باشند.

نتیجه چنین رویکردی ارائه راهنمایی و بازخورد، به جای صدور دستورالعمل های بی چون و چراست. او اعضای تیمش را به تفکر نقادانه تشویق می‌کند و از ایده ها و راه‌حل های جدید استقبال می‌کند. این رویکرد، کارکنان را در مالکیت کارشان و اتخاذ تصمیم هایی که در تحقق اهداف نهایی شرکت نقش دارند، توانمند می‌کند.

البته او این حق را برای خودش قائل است که در مواقع لزوم وارد کار شود و اظهارنظر کند و با وجودی که به تیمش برای اجرای وظایفشان استقلال می‌دهد، معروف است به اینکه در تصمیم‌گیری های کلیدی شرکت‌هایش دخالت دارد و گاهی به طور مستقیم در مسائل مهم ورود می‌کند. در واقع، سبک رهبری ماسک با ایجاد توازن بین اعتماد به افراد مستعد تیم ها و دخالت گاه و بیگاه و در مواقع لزوم برای اطمینان از تحقق اهداف شرکت‌ها و پیشرفت نوآوری، شناخته می‌شود.

در نهایت، باید گفت سبک های مدیریت ذره بینی رهبران بزرگ سازمان‌ها، شاید از نظر خودشان ابزاری لازم در دنیای پرریسک امروز باشد، اما برای بسیاری از آنها به یک دام تبدیل می‌شود که تیم هایی غیرمتعهد، سرخوردگی در نوآوری و فرسودگی را به دنبال خواهد داشت؛ هم برای مدیران سطوح ارشد و هم کارکنان رده های پایین تر. آن دسته از رهبران کسب‌وکار و کارفرماهایی که نشانه های مدیریت خرد را شناسایی می‌کنند و سبک مدیریتی توانمندساز را جایگزین می‌کنند، می‌توانند محیط کاری را پرورش دهند که الهام بخش همکاری، خلاقیت و رشد خواهد بود.

منابع:

CNBC، Fortune، exeedcollege