خطر پنهان چسبیدن به حوزه امن
در مسیر شغلی و همچنین در شرکت‌ها، وسوسه چسبیدن به حوزه امن و آسایش بسیار قوی است. داشتن یک روال کاری آشنا، نقش‌های شغلی با ثبات و تغییرات تدریجی، احساس اطمینان و تسلط بر اوضاع را تقویت می‌کند.
اما «سانجای خوسلا»، عضو ارشد هیات علمی و استادیار مدرسه کسب‌وکار کلاگ دلیل می‌آورد که باقی ماندن در «مکان امن و دنج»، خطرات پنهان خود را دارد. خوسلا که قبلا مدیر ارشد شرکت‌های یونیلیور و گروه بین‌المللی کرفت (Kraft) بوده، می‌گوید: «هر کس یک انتخاب در زندگی دارد. شما می‌توانید حوزه امنی داشته باشید، یا می‌توانید پرواز کنید. نظر من این است که پناه بردن به دنجی آرام بسیار خطرناک است.
پس باید پرواز کنید.» هر کس میل دارد که راحتی و آسایش داشته باشد و به این منظور، حریمی امن برای خود ترسیم می‌کند. اما چنین حریم امن و دنجی به این دلیل خطرناک است که افراد و سازمان‌ها را به تکرار و جست‌وجوی آرامش در روالی همیشگی می‌کشاند. آنها کارهایی را تکرار می‌کنند که زمانی نتیجه داده‌اند؛ اما از این موضوع غافل می‌شوند که جهان پیرامون آنها به طور دائم در حال تغییر است. خوسلا 4 توصیه به افراد دارد تا متوجه شوند که چه زمانی بیش از حد گرفتار آرام و قرار خود شده‌اند و چگونه باید به جای آن پرواز را آغاز کنند.
1- بر آینده تمرکز کنید
یکی از نخستین علائم هشدار آمیز در مورد آسایش بیش از حد این است که به آنچه دیروز نتیجه داده است، می‌چسبید. برای شرکت‌ها، این موضوع اغلب به شکل چسبیدن به محصولات، فرآیندها و ساختارهایی دیده می‌شود که مدت‌ها از آخرین ارزش‌آفرینی‌شان گذشته است. او داستانی واقعی از یک شرکت بین‌المللی را به یاد می‌آورد که سال‌ها از موفقیت خود لذت برده بود، اما در نهایت قربانی خودپسندی و رضایت از شرایط موجود شد.
داستان را چنین تعریف می‌کند: «آن شرکت بسیار فربه و پیچیده شد. هزینه‌ها به طور روزافزونی زیاد می‌شدند. رقبای چابک‌تر شروع به گرفتن سهم بازار شرکت کرده بودند و از هوش مصنوعی به شیوه‌ای بسیار کارآمدتر بهره می‌بردند. این شرکت چنان در گذشته گیر افتاده بود که از امتحان هر چیز جدیدی می‌ترسید.»
خوسلا به آنها تاکید کرد که بر چند اولویت انگشت‌شمار متمرکز شوند، منابع معناداری به آنها اختصاص دهند و فعالیت‌هایی را که دیگر ارزش افزوده‌ای ندارند، متوقف کنند. اما مدیرعامل نظر او را رد کرد و اصرار کرد که گروه تجاری آنها به شیوه‌های آشنای کار خود ادامه خواهند داد. منطقش این بود که «این شیوه همیشه جواب داده است.» خوسلا می‌گوید: «این نشانه رایج خو گرفتن به حوزه امن است. بحث تنبلی نیست. آنها در حقیقت افرادی بسیار باهوش بودند. با این حال، به سیستم‌ها و ساختارها و محصولات و خدماتی چسبیده بودند که باعث موفقیتشان شده بود. متاسفانه آن موارد به گذشته تعلق داشتند و انطباقی با زمان حال نداشتند.»
تجربه آنها درسی تکان‌دهنده داشت: آنچه دیروز نتیجه داده است، شاید دقیقا همان چیزی باشد که فردا مانع از رشد شما می‌شود. به همین دلیل، رهبران سازمانی باید به شکلی بی‌رحمانه با خودشان صادق باشند. حتی باید نگاهی واقع‌بینانه به چرخه عمر بهترین و قابل اتکاترین محصولات و فرآیندهایشان داشته باشند.
2- جرات بلندپروازی داشته باشید
آماده شدن برای پرواز به معنای نگاه رو به جلو و اجتناب از فرضیات درباره اقدامات نتیجه‌بخش در گذشته است. همچنین به این معناست که تمام جرات و شجاعت خود را فرابخوانید و اقدامی قاطع انجام دهید. پرواز کردن نیازمند تعیین اهدافی جسورانه و توانمندسازی تیم‌های کاری برای پیگیری آنها است. خوسلا برای تشریح منظور خود، توضیح می‌دهد که چگونه واحد بازرگانی بنگاه به بنگاه (B2B) یک شرکت بین‌المللی بزرگ، توانست با ترکیبی از جاه‌طلبی و تعهد به موفقیت، از رکود و رخوت پیشین خود رها شود.
او به یاد می‌آورد: «رشد متوقف شده بود و سهم بازار در حال کاهش بود.» خوسلا با درک این موضوع که چیزی باید عوض شود، مدیر آن واحد را تشویق به یک هدف‌گذاری بزرگ کرد که تقریبا مضحک به نظر می‌رسید: دو برابر کردن درآمد کسب‌وکار در عرض سه سال. او می‌گوید: «آنها را به چالش طلبیدم که رویایی بزرگ داشته باشند.»
مدیر واحد ابتدا وحشت کرد، اما به زودی درک کرد که نکته رسیدن به آن هدف جاه‌طلبانه، تغییر شیوه کار است. او به جای چسبیدن به ساختار سازمانی سخت و جزیره‌ای، از تیم مدیریت خواست که بر توانمندی‌های افراد تمرکز کنند و کارکنان را در گروه‌های کوچکی موسوم به «تیم‌های ببر» متمرکز بر اهدافی دقیق سازماندهی کنند.
این تغییر، آغاز یک رویکرد جدید بود که به روش کارآفرینان شباهت داشت. خوسلا به آنها هشدار داد: «کارها را تقریبا درست انجام دهید. درگیر فلج تحلیلی و برنامه‌ریزی بیش از حد نشوید. شروع کنید و کارها را انجام دهید.» به عنوان بخشی از این فرآیند، ظرفیت پذیرش شکست نیز افزایش یافت. کارکنان و تیم‌ها مجاز به شکست خوردن بودند و همین روحیه در شیوه تعامل با مشتریان نیز حفظ شد. آنها به جای آنکه به دنبال تمام فرصت‌های فروش ممکن بروند، تمرکز خود را بر حداکثرسازی همکاری با چند مشتری مهم گذاشتند. از جمله اقدامات آنها ایجاد تیم‌های کاری مشترک با این مشتریان بود.
نتیجه امیدوارکننده بود. به مرور زمان، آن واحد تجاری روی غلتک افتاد و در نهایت نیز به اهداف جاه‌طلبانه خود دست یافت. این موضوع نشان می‌دهد که حتی یک واحد کسب‌وکار پر از مشکل نیز می‌تواند با تعیین اهداف جاه‌طلبانه و اعطای آزادی عمل به تیم‌ها برای رسیدن به آن اهداف، احیا شود.
خوسلا می‌گوید: «زمانی که اهداف جاه‌طلبانه‌ای برای تیم‌ها تعیین می‌کنید و به آنها آزادی پرواز می‌دهید، اتفاقات شگفت‌انگیزی رقم می‌خورد. افراد عادی می‌توانند با تغییر شیوه کار خود، کارهایی خارق‌العاده انجام دهند!»
3- خود را تخریب کنید (پیش از آنکه دیگران این کار را بکنند)
اگر یکی از رقبایتان یک نوآوری تحول‌آفرین ارائه کند، تمام قواعد بازی تغییر می‌کند. اما شما این فرصت را دارید که خودتان این تخریب خلاق را انجام دهید. برای پرواز کردن، شما به شجاعت برای شکستن قواعد خود نیاز دارید. خوسلا داستانی شخصی از سال‌ها فعالیت در شعبه هند شرکت یونیلیور دارد. در آن زمان، شعبه هندی این گروه بین‌المللی محصولات مصرفی، با رقابتی شدید در بازار شوینده مواجه بود.
راهکار آنها برای خروج از تنگنا، معرفی محصولی به نام «ویل» (Wheel) بود. ویل یک برند شوینده با استراتژی بازاریابی بسیار متفاوت بود: این پودر شوینده به جای تولید در کارخانه‌های مرسوم، در میکسر‌های سیمان تولید می‌شد و کمپین بازاریابی آن به گفته خوسلا «زمخت، واقعی، خاکی و مردمی» بود. نخستین بار که ایده ویل مطرح شد، تمسخر و تحقیر مدیران دفتر مرکزی را به دنبال داشت.
به گفته خوسلا، مدل کسب‌وکار ویل به طور کامل با سایر شوینده‌های شرکت تفاوت داشت. اتکای آن به تولید کم‌هزینه، یک زنجیره تامین بسیار چابک و بازاریابی متمایز بود. ایده و طرح تولید ویل متعلق به یک گروه کوچک کارآفرینی بود که بیشتر شبیه یک استارت‌آپ فعالیت می‌کردند تا یک کسب‌وکار اصلی. خوسلا توضیح می‌دهد: «در دفتر شرکت فکر کردند که ما دیوانه‌ایم... چون تمام قواعد بازی را شکسته بودیم.» اما تیم خلاق هندی بر ایده خود اصرار کرد. در این بین، یکی از مدیران ارشد شرکت آنها را تشویق کرد که ایده خود را به‌رغم مخالفت‌های درون‌سازمانی، آزمایش کنند. البته باز هم چنین کاری ریسک بزرگی برای شغل آنها بود، ولی تیم هندی این ریسک را می‌پذیرفتند.
خوسلا به یاد می‌آورد: «اضطراب زیادی داشتیم. شب‌ها نمی‌توانستم بخوابم. آیا ارزش داشت که شغل خود و شغل تمام اعضای تیم را به خطر بیندازیم؟ آیا ایده ما ارزش اضطراب و بی‌خوابی شبانه داشت؟ به این نتیجه رسیدم که چاره‌ای نداریم. باید پرواز کنیم.» قمار آنها نتیجه داد. معرفی محصول با موفقیت چشم‌گیری همراه شد. ویل در تمام هند رواج یافت و به زودی بسیاری از رقبا از مدل کسب‌وکار آنها تقلید کردند. تجربه آنها نشان داد که تخریب مدل کسب‌وکار خودتان می‌تواند خطرناک به نظر برسد، ولی اجتناب از تغییر اغلب شرکت را در مسیر زوال قرار می‌دهد.
خوسلا می‌گوید: «مزیت تخریب مدل کسب‌وکار خودتان این است که می‌تواند فرصت‌های رشد جدیدی به رویتان بگشاید. به این دلیل، با آنکه تخریب خلاق بسیار پرخطر به نظر می‌رسد، تحول واقعی پشت آن مخفی شده است.»
4- دیدگاه‌های مختلف را جمع کنید
واضح است که هر تلاشی برای پرواز، به موفقیت نمی‌رسد. رهبران سازمانی باید هر تصمیم را با نگاه انتقادی و منطقی بررسی کنند. آنها باید تشخیص دهند که چه زمانی سرمایه‌گذاری خود روی یک ایده را دو برابر کنند و چه زمانی آن را کنار بگذارند. در این فرآیند، باید هر قدر می‌توانند نظرات و اطلاعات بیشتری کسب کنند.
خوسلا به یاد می‌آورد که زمانی یک کسب‌وکار قرار بود کارخانه‌ای 200میلیون دلاری در نواحی کم‌توسعه برزیل بسازد. ریسک بزرگی بود و هنوز مشخص نبود که شرکت باید به چنین سرمایه‌گذاری هنگفتی متعهد شود یا خیر. تصمیم‌گیری کار سختی بود و شرکت تصمیم گرفت یک «کارگاه کنکاش» برگزار کند. آنها از کارکنانی با دیدگاه‌ها و نظرات مختلف دعوت کردند تا به بحث و گفت‌وگو راجع به مزیت‌ها و معایب تاسیس کارخانه بپردازند. پس از آن می‌توانستند تصمیم بگیرند که چه کاری باید انجام دهند و آینده‌دارترین گزینه‌های آنها چیست.
خوسلا می‌گوید: «واگذاری تمام تصمیم‌گیری‌ها به رهبر سازمان بسیار خطرناک است. در کارگاه کنکاش، این مزیت وجود داشت که صدای همه کارکنان، بدون تشریفات و محدودیت‌های اداری به گوش برسد. تنها معیار برای این تصمیم‌گیری جمعی این بود که بحث‌ها نباید در سیطره یک گروه محدود از افراد قرار بگیرد.» زمانی که چنین بحث‌هایی به درستی انجام شوند، به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا در مورد سرمایه‌گذاری در یک پروژه، ادامه سرمایه‌گذاری یا اختصاص منابع به جایی دیگر تصمیم بگیرند.
در مثال برزیل، یک پیشنهاد پرریسک برای ساخت کارخانه‌ای گران‌قیمت مورد بحث قرار گرفت و ظرف یک هفته تصویب شد. کارخانه مورد بحث قرار بود تبدیل به یکی از پیشرفته‌ترین کارخانه‌های شرکت شود. برای ساکنان محلی، این کارخانه فرصت‌های شغلی چشم‌گیری ایجاد می‌کرد و یکی از مزیت‌ها برای شرکت نیز استفاده از پتانسیل‌های کارکنان محلی بود.
خوسلا توضیح می‌دهد: «کارگاه‌های کنکاش، پتانسیل‌های افراد را آزاد می‌کنند، قوی‌ترین ایده‌ها را بروز می‌دهند و بحث‌ها را به اقدام تبدیل می‌کنند. چنین کارگاه‌هایی برای هم‌اندیشی، یکی از موثرترین روش‌ها برای مدیریت ترس از تغییر، خروج از منطقه امن و شروع پرواز هستند.»
منبع: Kellogg Insight