مسیرهای ترفیع قدیمی دیگر کاربردی نیستند

تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد که فقط 26‌درصد از مدیران فعلی آمریکا از «استعداد طبیعی بالا» برای نقش‌شان برخوردارند. این نتیجه براساس آزمون معتبر استعداد مدیریت گالوپ به دست آمده که 5 بعد کلیدی را مورد سنجش قرار می‌دهد: انگیزه برای رهبری سازمان، میل به نتیجه گرفتن، توانایی ساخت رابطه، مسوولیت پذیری و تفکر سیستمی. این داده صرفا یک یافته پژوهشی نیست، بلکه هشداری جدی برای هر سازمانی است که به پرورش استعداد استراتژیک، جانشین پروری و فرهنگ عملکردی اهمیت می‌دهد.

به همین دلیل است که سرمایه‌گذاری روی استعدادهای آینده دار بسیار حائز اهمیت است؛ چون یافته های گالوپ نشان می‌دهد شانس اینکه این دسته از مدیران رفتارهایی از خود بروز دهند که ایجاد ارزش واقعی می‌کند، بسیار بیشتر است؛ رفتارهایی همچون مشورت دادن و ایده پردازی، منتورینگ (مربی گری) دیگران، شبکه سازی، از جان و دل مایه گذاشتن، تمرکز روی مشتری و ارائه بازخوردهای موثر و معنادار. به‌علاوه اینکه اگر خودشان هم دستی بر آتش داشته و در میانه میدان باشند، این ارزش آفرینی چند برابر می‌شود. در فضای کسب‌وکار بی ثابت و متغیر امروزی، این خصوصیات «مزایای نرم» محسوب نمی شوند، بلکه رفتارهایی حیاتی هستند.

به دلیل تغییر شکل نقش رهبری سازمانی در بحبوحه موج های پی در پی بی‌ثباتی، کار ترکیبی، فشار برای رفاه و سلامت روان و ورود هوش مصنوعی، شرکت‌ها باید در انتخاب افرادی که قرار است سازمان را رهبری کنند، رویکردی هدفمندتر و مبتنی بر شواهد و مدارک داشته باشند. در حال حاضر تعداد زیادی از مدیران صرفا براساس میزان سابقه، مهارت های فنی یا زمان‌بندی انتخاب می شوند و این روش دیگر موثر نیست.

تناسب مدیریتی: ریسک پنهان در مسیر جانشین پروری 

حتی در میان مدیران بااستعداد هم، تنها 51درصدشان بر این باورند که نقش‌شان کاملا مناسب آنهاست. دقت کنید که این آمار مدیران معمولی و متوسط نیست. درباره بهترین مدیران صحبت می کنیم؛ مدیرانی که شانس موفقیت و درخش‌شان از همه بیشتر است و با این حال، تقریبا نیمی از آنها احساس می‌کنند مناسب آن موقعیت نیستند، توانایی هایشان نادیده گرفته شده یا اصلا دلبستگی و اتصالی به کارشان ندارند. مشکل فقدان جاه طلبی نیست؛ چون 42‌درصد از آنها گفته اند برایشان فوق العاده اهمیت دارد که به یکی از مدیران ارشد سازمان تبدیل شوند یا مدیران دیگر را رهبری کنند. در عین حال، 77‌درصد از همین مدیران درخشان می گویند به توانایی خود برای انجام کار فعلی شان ایمان دارند، اما اعتمادبه نفس بدون درک ماهیت موقعیت، شاخص قابل اعتمادی برای کارآمدی نیست؛ به‌ویژه در زمانه ای که نقش راهبری بی وقفه در حال تغییر است. مساله اصلی به هیچ عنوان ناتوانی نیست، بلکه عدم‌تناسب است.

مهم است که بدانیم اعتمادبه‌نفس در رفع نیازهای امروز، تضمینی برای موفقیت پایدار در آینده پرتلاطم نیست. آنچه مدیران باید داشته باشند، قدرت درک فاصله بین توانمندی های امروز و نیازهای فرداست تا واقعا برای آینده آماده شوند و همینجاست که کار سخت می‌شود. طبق یافته های گالوپ، تنها یک‌سوم از مدیران آینده دار و درخشان مدعی شده اند که این فاصله را درک می‌کنند. حتی آینده دارترین مدیران هم برای پر کردن این شکاف نیازمند راهنمایی ساختاریافته، کوچینگ متمرکز و ساختن اعتمادبه نفس هدفمند هستند.

سوالی که سازمان‌ها باید از خود بپرسند این است که آیا ما فرد مناسب را در زمان مناسب برای نقش مناسب و متناسب با نیازهای آینده انتخاب می کنیم یا نه؟

 جابه جایی درون سازمانی در برابر ریسک انتخاب اشتباه 

گالوپ می گوید 30‌درصد از کارکنان به صورت جدی به دنبال نقش جدیدی در سازمان خود بوده و 72‌درصد از این گروه به دنبال ارتقای مقام هستند، نه جابه جایی افقی؛ این یعنی هنوز همان روایت فرهنگی قدیمی حاکم است که پیشرفت یعنی بالا رفتن، در صورتی که این طرز فکر می‌تواند اثر عکسی داشته باشد؛ به‌خصوص در صورتی که پیش فرض ذهنی این باشد که قدم بعدی یعنی مدیر شدن.

واقعیت این است که مدیریت، لزوما قدم بعدی مناسبی برای همه نیست. هنگامی که کارکنان صرفا براساس سابقه، جاه طلبی یا دم دست بودن در نقش های مدیریتی قرار می گیرند، دومینوی پیامدهای منفی به راه می افتد؛ عملکرد تیم کاهش پیدا می‌کند، فرهنگ سازمانی از بین می‌رود و فرسودگی و عدم تعهد اوج می‌گیرد.

نقش های اشتباه صرفا اشتباهات استخدامی نیستند، بلکه اغلب نتیجه عادات قدیمی هستند. ترفیع به خاطر سابقه بالا، وفاداری یا نیاز فوری اعطا می‌شود؛ چون معمولا آسان تر است که فردی را بالا ببری تا اینکه دست نگه داری و از خود بپرسی آیا این شخص واقعا برای هدایت تیم ساخته شده است یا نه. البته سوگیری پنهانی هم وجود دارد که وقتی فردی می گوید می خواهد مدیر شود، تصور می کنیم لابد می‌تواند. در صورتی که جاه طلبی معادل توانمندی نیست. اگر توجه نکنید که انگیزه شخص از این درخواست چیست و چه استعدادهای ذاتی دارد، افراد خوب به دلایل اشتباهی در نقش های غلطی قرار می گیرند. اگر قرار باشد مسیرهای افقی به بخشی از استراتژی جابه جایی درون سازمانی تبدیل شوند، پس استعداد باید یک عامل تعیین‌کننده بی چون و چرا شود. جابه جایی های افقی باید با هدف گسترش نقاط قوت صورت گیرند، نه پر کردن چاله های سازمانی یا اعطای عناوین بیهوده که هیچ حق اختیار و قدرتی ندارند و با اینکه همچنان نامشان مدیر است، هرکاری انجام می‌دهند جز مدیریت.

 انگیزه مدیریت؛ چیزی که بهترین ها را از بقیه جدا می‌کند

یافته های گالوپ نشان می‌دهد که در انگیزه های افراد برای دستیابی به نقش های مدیریتی تفاوت فاحشی وجود دارد. مدیران درخشان آینده دار بیشتر به دنبال بالندگی دیگران، پرورش موفقیت تیمی و ساخت محیط کاری بهتری هستند؛ در صورتی که هدف دیگران از مدیر شدن معمولا حقوق بیشتر، عنوان دهان پرکن یا فشار سازمانی است. درست است که همه این انگیزه ها انسانی و طبیعی هستند، اما فقط بعضی هایشان ماندگارند.

اگر فردی که «انسان محور» نیست سکان رهبری تیم را برعهده بگیرد، نه‌تنها افت عملکرد اتفاق می افتد، بلکه فرهنگ تیم هم از هم می پاشد. نباید تنها فاکتور ارزیابی سازمان‌ها این باشد که آیا فرد می‌تواند مدیریت کند یا نه، بلکه باید بسنجد که اصلا چرا می خواهد مدیر شود.

انتظاراتی که امروز از مدیران می‌رود گسترده تر و حتی انسانی تر شده است؛ چون به طور فزاینده ای تکنولوژی محور و پیچیده تر هستند. در حال حاضر سطح حضور و مشارکت مدیران نسبت به قبل کاهش پیدا کرده و بسیاری به دنبال تغییر هستند. همچنین بیشتر از اعضای تحت مدیریت شان هم تحت فشار له می شوند و با وجود تمام اینها همچنان از آنها انتظار می‌رود:

در محیط های کاری ترکیبی مربی باشند؛

بین عملکرد و رفاه کارکنان تعادل برقرار کنند؛

فضایی بسازند که در آن احساس تعلق و امنیت روانی وجود داشته باشد؛

خود را با تغییرات بی وقفه سازگار کنند؛

ابزارهای نوظهوری همچون هوش مصنوعی را به کار بگیرند.

در صورتی که بسیاری از فرآیندهای استخدام و ارتقا همچنان بر اساس همان شرح شغل های ایستا و ثابت، عملکرد گذشته یا صرفا راحت کردن کار سازمان طراحی می شوند.

تکنولوژی به این شکاف دامن می زند. به گزارش گالوپ، تنها 15‌درصد از کارکنان پشت‌میزنشین هر هفته از هوش مصنوعی استفاده می‌کنند، در حالی که 45‌درصد از این عده معتقدند عملکرد و کارآمدی شان افزایش داشته است. مساله ما هوش مصنوعی نیست، اما هوش مصنوعی صرفا یک نشانه است. مدیرانی که ذاتا انعطاف پذیری بیشتری دارند و طبعا از استعداد رهبری سازمانی بالاتری برخوردارند، راحت تر با ابزارهای جدید خو می گیرند و سبک رهبری سازمانی خود را هم متناسب با آن تغییر می‌دهند. قرار نیست هوش مصنوعی جای مدیران را بگیرد، اما خیلی زود مشخص می‌کند که در شرایط متغیر کنونی، چه افرادی می آموزند، رشد می‌کنند و راهبری موثری دارند.

تغییرات استراتژیک لازم 

1- مدیریت را به عنوان یک نقش ببینید نه پاداش. قرار نیست رهبری سازمانی تشکر از عملکرد خوب گذشته باشد. مدیریت نقشی تخصصی است که استعداد، انگیزه و نیاز سازمانی را می طلبد.

2- جابه جایی درون سازمانی را براساس شایستگی انجام دهید نه راحتی. رشد همیشه به معنای ارتقا و بالارفتن نیست. نقش های افقی را آگاهانه و هدفمند طراحی کرده و توجه کنید که استعداد باید مبنای اصلی تصمیم‌گیری باشد، نه راه حل آخر برای جبران اشتباه.

3- برای ارزیابی پتانسیل رهبری سازمانی از ابزارهای ساختاریافته استفاده کنید. تکیه بر حس ششم یا سابقه قابل اعتماد نیست و به انتصابات اشتباه منجر می‌شود. از متدهای ارزیابی معتبری استفاده کنید که واقعا استعداد مدیریت را نشان می‌دهند.

4- توسعه فردی را متناسب با سطح استعداد تنظیم کنید. مدیران آینده دار نیازمند چالش، منتورشیپ و فرصت برای حرکت هستند. ممکن است دیگران به حمایت مشخص یا مسیر رشد دیگری احتیاج داشته باشند.

5- آمادگی برای مدیریت را از نو تعریف کنید. بر قابلیت هایی همچون انعطاف پذیری، تفکر سیستمی، تاب آوری در مقابل فشار و توانایی پرورش و توانمندسازی دیگران تمرکز کنید. این ویژگی ها به اندازه مهارت های فنی یا موفقیت های عملکردی اهمیت دارند.

 بازنگری در مسیر رشد 

میزان تعامل و عملکرد تیم ها تا 70‌درصد به مدیرانشان برمی گردد. افرادی که برای هدایت تیم هایتان انتخاب می کنید، تاثیر شگرفی بر فرهنگ سازمان، برند شما و حتی سودآوری شرکت دارند.

در حال حاضر بسیاری از مدیران در جایگاه هایی قرار گرفته اند که با استعداد یا انگیزه هایشان همسو نیست. خیلی های دیگر هم صرفا به این دلیل که مسیر پیشرفت دیگری وجود ندارد، وارد گود رهبری در سازمان می شوند. ممکن است حتی بااستعدادترین مدیران شما هم احساس کنند با نقشی که برعهده دارند بیگانه اند.

مساله کمبود استعداد نیست؛ مشکل زاویه دید است. وقت آن رسیده که استراتژی انتخابی هدفمند را جایگزین مسیرهای ترفیع قدیمی کنیم. وقت آن رسیده که تعهد و مدیریت دلسوزانه را ارج نهیم و نه صرفا جاه طلبی را. وقت آن رسیده که سوالات بهتری مطرح کنیم: چه کسی برای این کار ساخته شده است؟ چرا می خواهد مدیر باشد؟ چگونه می‌توانید کمکش کنید این کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهد؟

آینده فرهنگ سازمان شما به انتخاب امروزتان بستگی دارد؛ اینکه به چه کسی اعتماد می کنید و سکان را دستش می‌دهید.

منبع: Forbes