نقشه‌ای پویا برای استراتژی در عصر پیچیدگی

این مدل که برگرفته از سبک مدیریتی شرکت مایکروسافت در دوران مدیرعاملی «ساتیا نادلا» است، رهبران سازمانی را آماده مواجهه با ابهام، آزمون فرضیات، سناریوسازی و انطباق مسیر با شرایط جدید می‌کند. هدف اصلی مطرح کردن چنین موضوعی، حل یک مشکل قدیمی بوده است؛ مشکلی که به نبود یک نقشه یا چارچوب کامل برای تصمیم‌گیری در فرآیند تدوین استراتژی مربوط می‌شود. این مشکل سه بخش دارد:

1- هنگام تدوین استراتژی، چارچوب جامعی برای تصمیم‌گیری وجود ندارد؛ 2- بعد از تدوین، ارتباط مشخص و ملموسی بین تصمیم هایی که گرفته شده و شرایط اولیه ای که آن تصمیم ها بر اساسش شکل گرفته، برقرار نمی ماند؛ 3- زمانی که شرایط تغییر می‌کند، هیچ مکانیزم مشخصی برای بررسی دوباره فرضیات اولیه و نحوه اجرای استراتژی ها وجود ندارد. یعنی مشکل اصلی این است که شرکت‌ها در تدوین، پیگیری و بازنگری استراتژی ها، ابزار یا نقشه جامعی ندارند. در این مطلب سعی می کنیم این خلأ را پر کنیم.

 هفت مرحله حیاتی

نقشه استراتژی پویا، فرآیندی هفت مرحله ای است که سازمان‌ها را برای طراحی استراتژی و انطباق پذیری با محیط های پیچیده و مبهم هدایت می‌کند. بنیان های نظری این مدل، برگرفته از نظریات کلاسیک و مدرن مدیریت استراتژیک است و به جنبه های عملی و ملموس آن توجه بیشتری شده است. تحول شرکت مایکروسافت در زمان هدایت ساتیا نادلا، الهام بخش این مدل بوده و در هر مرحله مثالی از آن آورده شده است. در نقشه استراتژی پویا، فرآیند استراتژی هیچگاه متوقف نمی‌شود و پس از اجرا، دوباره مشاهده و بازنگری می‌شود. از این رو، رویکردی انعطاف پذیر با تاکید بر یادگیری، تکرار و واکنش به تغییر ارائه می‌دهد.

1- تحلیل شرایط: مشاهده واضح چشم انداز استراتژیک

هر استراتژی فوق العاده ای با مشاهده و درک واضح واقعیت شروع می‌شود. این اولین گام در نقشه استراتژی پویای ما، شرکت‌ها را به بررسی بی طرفانه هر دو شرایط درونی و بیرونی دعوت می‌کند.

شناخت شرایط داخلی شرکت، به معنای درک توانمندی های محوری، فرهنگ سازمانی و ذی‌نفعان کلیدی از جمله کارکنان، مدیریت ارشد و سهامداران است. شروع کار از این مرحله، باعث می‌شود که در ادامه تضادی بین استراتژی و دی ان ای سازمانی (مانند مقاومت فرهنگی در مقابل تغییر) پدید نیاید.

اما شناخت شرایط بیرونی شرکت هم ضروری است. منظور از شرایط بیرونی، عوامل خارج از سازمان هستند که می‌توانند بر موفقیت آن اثر بگذارند؛ از جمله: مشتریان، رقبا، بازارهای هدف و محیط کلان (سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و...).

تحول شرکت مایکروسافت در زمان ساتیا نادلا، الگویی فوق العاده برای ما فراهم می آورد. زمانی که نادلا در سال 2014 هدایت مایکروسافت را پذیرفت، کار خود را از مواجهه با حقایق ناخوشایند آغاز کرد. در داخل شرکت، فرهنگ ویندوز - محور (به رغم دستاوردهای چشمگیر در چند دهه پیشین) تبدیل به عاملی بازدارنده برای پیشرفت آن شده بود.

مهندسان و برنامه نویس ها نیز حصاری نامرئی پیرامون خود داشتند که مانع از همکاری های درون سازمانی می شد. هویت شرکت نیز با تضعیف بازار کامپیوترهای خانگی به خطر افتاده بود. در بیرون نیز شرایط در حال تغییر بود: توسعه دهندگان به سمت بسترهای «منبع باز» (open-source) می رفتند، شرکت‌ها از راهکارهای ابری استقبال می کردند و تلفن همراه حتی در شیوه کار کردن رواج می یافت.

تیم مدیریتی مایکروسافت ارزیابی عمیقی از اکوسیستم خود انجام داد تا شیوه تحول لایه های فناوری از زیرساخت ها تا بسترهای اینترنتی و کامپیوتری را درک کند. آنها بین حقایق سخت (مانند ثابت ماندن جریان های درآمدی ویندوز) و هشدارهای نرم (مانند محبوبیت روزافزون وب‌سایت های اشتراک گذاری کدهای برنامه نویسی و اقبال توسعه دهندگان برنامه ها به جنبش منبع باز) تفاوت قائل شدند. همچنین نیازهای مشتریان را در مرکز توجه قرار دادند و این نکته را درک کردند که ارزش بازار آنها از فروش مجوزهای نرم افزاری به سمت بهره وری ابری رفته است.

2- بررسی فرضیات کلیدی و ابهام ها

هدف از این گام، شناسایی و سنجش فرضیات، باورهای شکننده، سوگیری های پنهان و متغیرهای ابهامی است که تفکر استراتژیک را تضعیف می‌کنند. این بررسی پیش از برملا شدن ضعف ها در پی تغییر شرایط و آسیب شدیدتر انجام می‌شود. برای تدوین یک استراتژی موثر، باید جسارت زیر سوال بردن باورهای محوری را تقویت کرد. به این دلیل که فرضیات نادرست می‌توانند در خفا بهترین استراتژی ها را نیز به خطر بیندازند. برای درک بصری می‌توان فرضیات را روی نقشه کشید تا جایگاه آنها و روابط و شکنندگی هایشان بهتر آشکار شود.

مایکروسافت در زمان نادلا، چند فرضیه و تصور ریشه دار خود را به چالش کشید: اینکه سیستم عامل ویندوز باید در مرکز توجه تجربه مشتریان بماند، اینکه نرم افزارهای منبع باز به طور ذاتی با مدل کسب و کار آنها ناهمخوان هستند و اینکه سلطه آنها بر بازار، تضمین کننده جایگاه برترشان در آینده است.

تیم نادلا از مدل تفکر «تیم قرمز» (Red Team) در امنیت سایبری استفاده کرد تا نقاط کور و ضعف های بنیادین شرکت را شناسایی کند. یکی از فرضیاتی که کنار گذاشتند، بسته نگه داشتن بسترهای کامپیوتری بود. آنها متوجه شدند که باز بودن بسترها، اکوسیستم های توسعه دهندگان و قابلیت همکاری بسترهای کامپیوتری، اهمیتی استراتژیک یافته اند. این تغییر نگاه البته ابهام ها و تردیدهایی به دنبال داشت: آیا رویکرد منبع باز آنها، حاشیه سودشان را به خطر خواهد انداخت؟ آیا توسعه دهندگان نرم افزار به موضع جدید مایکروسافت اعتماد خواهند کرد؟

3- بررسی و سنجش سناریوهای احتمالی آینده

تصمیمات استراتژیک را نمی‌توان در خلأ اتخاذ کرد و باید بر اساس شرایط واقعی آینده بررسی شوند و تاب آوری شان اثبات شود. این مرحله با بررسی سناریوهای احتمالی آینده و درک واکنش احتمالی ذی‌نفعان در شرایط مختلف آغاز می‌شود. شرکت‌ها به جای آنکه فقط احتمالات بدبینانه و خوش‌بینانه را در نظر بگیرند، باید 3 تا 4 سناریوی مختلف را بررسی کنند (مانند ورود تحول آفرین یک رقیب، شوک های قانون‌گذاری یا تغییر بنیادین رفتار مشتریان).

برای اجتناب از تفکر گروهی و سوگیری تاییدی، لازم است که دیدگاه ها و فرضیات گوناگون در این فرآیند دخالت داده شوند. ابزارهایی مانند برنامه ریزی سناریو و بازی جنگی (شبیه سازی شرایط رقابت و بازار) شرکت‌ها را قادر می سازد تا واکنش های احتمالی مشتریان، رقبا و قانون‌گذاران را در هر سناریو پیش‌بینی کنند.

مایکروسافت در مواجهه با ظهور سریع خدمات وب آمازون (AWS)، پتانسیل های رشد آن را بررسی کرد. همچنین به پیش‌بینی این موضوع پرداخت که قانون‌گذاران چگونه ممکن است در بازارهای ابری مداخله کنند و انتظارات شرکت‌ها و مشتریان به کدام سمت می‌رود. آنها با بررسی عملکرد و تاب آوری استراتژی هایشان در هر سناریو، تصمیم گرفتند به سمت راهکارهای ترکیبی ابری و ادغام راهکارهای منبع باز با محصولات موجود بروند و به این صورت، محصول خود (Azure) را از محصول آمازون متمایز کردند.

4- توسعه گزینه های استراتژیک و بده بستان ها

یک استراتژی خوب، مسیری واحد و سخت نیست، بلکه مجموعه ای از گزینه های پذیرفتنی است که هر یک مزایا و ریسک های خود را دارند و می‌توان بین آنها بده بستان کرد. در مرحله چهارم، تمام اطلاعات و آگاهی هایی که از تحلیل بازار، رقبا و آینده ممکن به دست آمده، به چند مسیر یا گزینه استراتژیک مشخص تبدیل می‌شود که می‌توان بین آنها انتخاب کرد. یعنی ما از داده و تحلیل، به عمل و انتخاب می رسیم. همچنین چارچوبی برای انتخاب گزینه های بهتر فراهم می آورد.

اولویت بندی گزینه های استراتژیک پیش روی شرکت‌ها باید از طریق مجموعه ای کامل از معیارها انجام شود تا بر اساس بده بستان های صورت گرفته بین مزایا و ریسک های هر گزینه، بهترین انتخاب صورت بگیرد. معیارهایی که برای این اولویت بندی قابل استفاده هستند، عبارتند از: پتانسیل ارزش آفرینی، امکان سنجی توجیه اقتصادی، ریسک و بازدهی، تاب آوری، متمایزسازی، زمان اثرگذاری و تناسب استراتژیک.

به عنوان مثال، مایکروسافت هنگام تصمیم‌گیری برای خرید لینکدین، جوانب مختلف را با دقت بررسی کرد. چون لینکدین اطلاعات داخلی خود را منتشر نکرده بود، احتمالا مایکروسافت ابتدا به این فکر افتاده بود که خودش یک شبکه اجتماعی حرفه ای مشابه لینکدین طراحی کند تا با آن رقابت کند.

مایکروسافت بین ساختن یک رقیب برای لینکدین و خرید خودِ لینکدین، مزایا و معایب را‌سنجید و متوجه شد که ساختن آن زمان زیادی می برد و موفقیتش تضمینی نیست. بنابراین، خریدن لینکدین را انتخاب کرد. در طرف مقابل، خرید لینکدین حتی با قیمتی گزاف، صرفه جویی زمانی زیادی برای مایکروسافت به ارمغان می آورد، یک بستر حرفه ای بدون رقیب در اختیار آنها قرار می گذاشت که دارای داده ها و اطلاعاتی غنی بود و سایر راهکارهای تجاری و هوش مصنوعی مایکروسافت را هم تقویت می کرد.

5- تصمیم‌گیری های استراتژیک و تعیین مسیر

شرکت‌ها پس از تعیین گزینه های استراتژیک قابل انتخاب باید یک مسیر روشن را در پیش بگیرند، اهداف خود را تعیین کنند و منطق پشت انتخاب خود را شفاف کنند. این مرحله مهم است چون باعث می‌شود تحلیل ها واقعا اجرا شوند و همه بخش های سازمان در یک مسیر حرکت کنند. تصمیمات استراتژیک می‌توانند جسورانه و همزمان انعطاف پذیر و تغییرپذیر باشند. همچنین برای آنها مکانیزم های نظارتی تعیین می‌شود تا از اشتباهات محاسباتی جلوگیری کند و در صورت تغییر شرایط، انطباق یا تغییر مسیر انجام شود.

تصمیم پرریسک مایکروسافت برای شراکت با OpenAI مثالی برجسته در این زمینه است. آنها تصمیم گرفتند به جای سرمایه‌گذاری انحصاری روی هوش مصنوعی، از آخرین قابلیت های موجود استفاده کنند. این تصمیم استراتژیک، منطبق با چشم انداز ابری آنها و تمایز سریع در ابزارهای بهره وری و خدمات ابری بود. تصمیم آنها یک نیت بلندمدت را نشان می داد: ادغام هوش مصنوعی به عنوان ابزار کمکی در کار، کدنویسی و جست وجو. در حالی که این تعهد، برجسته و تا حدی غیرقابل بازگشت بود، مایکروسافت هشیاری خود را نسبت به تغییرات احتمالی بازار، کاربران و ذی‌نفعان حفظ کرد تا در صورت نیاز، اصلاحات انطباقی را انجام دهد.

6- شناسایی ریسک ها و برنامه های تاب آوری

هیچ استراتژی ای در برابر تغییر و اختلالات بازار مصون نیست. از این رو، پیش‌بینی ریسک های درونی و بیرونی و طراحی برنامه های جایگزین برای بقای بلندمدت ضروری است. تاب آوری مدنظر این گام، به معنای مقاومت در مقابل تغییرات نیست، بلکه به معنای جذب شوک ها، انطباق پذیری و حتی ایجاد اختلال های کنترل شده برای شناسایی نقاط ضعف پیش از بروز بحران‌های واقعی است. مایکروسافت در زمان گسترش بازار ابری و هوش مصنوعی خود، شاهد افزایش سخت گیری های قانونی بود. آنها برای افزایش قابلیت های عملکردی خود و جلب اعتماد قانون‌گذاران و توسعه دهندگان، از همکاری های منبع باز استقبال کردند.

7- اجرای انطباقی و حرکت از میان ابهام

گام نهایی و البته مستمر در نقشه استراتژی پویا، اجرای انطباقی است؛ یعنی اجرای استراتژی به گونه ای که در طول مسیر بتوان آن را با شرایط جدید هماهنگ کرد. این مرحله، می پذیرد که حتی دقیق ترین و سختگیرانه ترین استراتژی ها لازم است با انعطاف پذیری اجرا شوند و دائما بر نظارت، یادگیری و انطباق آنی تاکید شود. اینجاست که استراتژی به معنای واقعی زنده می‌شود و به محیط پویایی که قصد عبور از آن را دارد، واکنش نشان می‌دهد.

برای اجرای انطباقی استراتژی دو چیز بسیار مهم است: نظارت مناسب و بازخوردهای ساختارمند. این دو عامل به تیم ها کمک می‌کنند که از تجربه های خود درس بگیرند و این درس ها را در برنامه ریزی های آینده شان به کار بگیرند. به زبان ساده، برای اینکه استراتژی در عمل قابل تطبیق و بهبود باشد، باید هم عملکرد را زیر نظر داشت و هم بازخورد گرفت.

زمانی که مایکروسافت، خدمات محاسبات ابری خود را به مقیاس انبوه رساند، اهداف و نتایج کلیدی اش را تعیین کرد تا از طریق نظارت دائمی بر آنها، نیاز به اصلاح یا تغییرات اجرایی را به سرعت تشخیص دهد. بازخوردها از مشتریان، توسعه دهندگان و شرکا نیز در نقشه راه محصول گنجانده شد و امکان اصلاحات پویا در کل اکوسیستم آنها پدید آمد. زمانی که تقاضای مشتریان به سمت راهکارهای ابری ترکیبی رفت، مایکروسافت نیز بر اساس بازخورد مشتریان، توسعه محصول خود را تغییر داد و راهکارهایی نرم و بدون اختلال بین محصولات نرم افزاری و راهکارهای ابری خود فراهم آورد.

منبع: European Business Review