چرا مدیران دلسرد شده‌اند؟

طبق گزارش سالانه «وضعیت محیط کار» موسسه گالوپ، سال گذشته درصد کارکنانی که در محل کار احساس «مشارکت» دارند، از 23 درصد به 21 درصد رسیده. حس مشارکت یعنی انگیزه و اشتیاق و به بیان ساده‌تر، «دل به کار دادن.» این دومین باری است که در پانزده سال گذشته، سطح «مشارکت شغلی» در مقیاس جهانی کاهش پیدا می‌کند. مورد قبلی مربوط به سال 2020 بوده؛ همزمان با آشفتگی دوران قرنطینه کرونا.

این افت انگیزه به ویژه در میان مدیران چشم‌گیر بوده است. تنها 27 درصد مدیران گفته‌اند که در سال 2024، نسبت به کار خود احساس انگیزه و اشتیاق دارند - یعنی 3 درصد کمتر از سال قبل. مدیران جوان‌تر و مدیران زن، بیشترین کاهش انگیزه را تجربه کرده‌اند. لازم به ذکر است که موسسه گالوپ از سال 2022 بررسی میزان مشارکت مدیران را در سطح جهانی آغاز کرده است. به گفته محققان، تا اینجای امسال، تغییر محسوسی در میزان مشارکت مدیران دیده نمی‌شود.

 سنگین‌تر شدن فشار کار مدیران

در سال‌های اخیر، مدیران با موجی از تحولات و دگرگونی‌ها در محیط کار دست و پنجه نرم کرده‌اند؛ از تمرکز دوباره شرکت‌ها بر بهره‌وری گرفته تا تغییرات ساختاری که حجم کار مدیران را بالا برده و البته، مدل‌های کار ترکیبی (حضوری و دورکاری) که نظارت آنها بر کارکنان را سخت‌تر کرده است. طبق داده‌های شرکت پژوهش و مشاوره گارتنر، تا سال 2024 تعداد افراد تحت نظارت هر مدیر سه برابر بیشتر شده (در مقایسه با سال 2017). بسیاری از شرکت‌ها به منظور افزایش کارایی، تعداد مدیران میانی را کاهش داده‌اند، به طوری که در سال 2023، تعداد متوسط زیردستان مستقیم هر مدیر به 15 نفر افزایش یافته است. شرکت‌هایی مانند «بایر» در تلاشند با کاهش لایه‌های مدیریتی و افزایش آزادی عمل و خودمختاری کارکنان، کارآیی را افزایش دهند، اما این تغییرات نیازمند فرهنگ‌سازی و آموزش‌های جدید برای مدیران و البته توجه به سلامت روانی و انگیزه مدیران و کارکنان است.

«جیم‌هارتر»، دانشمند ارشد موسسه گالوپ در حوزه محیط کار می‌گوید: «کاهش بیش از دو درصدی میزان مشارکت سالانه مدیران یا کارکنان، اتفاقی بسیار نادر است.» او معتقد است مشارکت یک مفهوم انتزاعی نیست. سطح مشارکت و انگیزه شماست که تعیین می‌کند آیا به عنوان کارمند یا مدیر، حاضرید برای کارتان از جان و دل مایه بگذارید یا خیر؟

آیا از انجام حداقل وظایف فراتر می‌روید؟ آیا مشکلات را می‌بینید و برای حلشان تلاش می‌کنید؟ و آیا نسبت به کیفیت و نتایج کارتان، احساس مسوولیت می‌کنید؟ اگر سطح مشارکت شما بالا باشد، جواب این سوالات مثبت خواهد بود.

در دنیایی که هر مزیتی شکننده است، عدم مشارکت کارکنان ریسک‌هایی نامرئی به همراه دارد. به عنوان مثال، انرژی تیم‌ها مدت‌ها قبل از اینکه اثراتش در گزارش‌های عملکرد ظاهر شود، کاهش می‌یابد. توانایی سازمان در مقابله با بحران‌ها تضعیف می‌شود. به‌علاوه، طبق برآورد گالوپ، اگر کل نیروی کار جهان در کار خود مشارکت کامل داشتند، 9.6 تریلیون دلار به بهره‌وری اقتصادی اضافه می‌شد. یعنی حدود 9درصد رشد تولید ناخالص داخلی (GDP) جهانی. به طور خلاصه، عدم مشارکت کارکنان و مدیران، یک تهدید سیستمی و اقتصادی، نه فقط برای سازمان‌ها بلکه برای اقتصاد جهان است.

نشریه وال‌استریت ژورنال با جیم‌هارتر درباره علت نارضایتی شدید مدیران و پیامدهای آن برای کسب و کارها گفت‌وگو کرده است. در ادامه، چکیده‌ای از این گفت‌وگو را می‌خوانیم:

 وال‌استریت ژورنال: چرا مشارکت مدیران کمتر شده؟ علت دلسردی آنها چیست؟

جیم‌هارتر: قبل از این ماجراها هم کلی مسوولیت روی سر مدیران ریخته بود؛ از برآوردن انتظارات رهبران ارشد گرفته تا اطلاع‌رسانی و توضیح تغییرات، امور اداری، انگیزه دادن به کارکنان ممتاز، پرورش استعدادهای درخشان و حفظ نیروها در سازمان. و حالا با وجود این همه مسوولیت، ناگهان در شرایطی قرار گرفته‌ایم که همه چیز در محیط‌های کار در حال تغییر و دگرگونی است.

در حال حاضر با این تحولات روبه‌رو هستیم: تغییر جایگاه‌ها و وظایف شغلی پساکرونا، رونق و سپس رکود در استخدام‌ها، تغییر ساختار تیم‌ها، تغییر و گاهی کاهش بودجه‌ها، ظهور هوش مصنوعی و تحولات دیجیتال و انتظارات کار انعطاف‌پذیر (از جمله ساعات شناور یا امکان دورکاری) که حالا مسوولیت نظارت مدیران بر کارکنان را سخت‌تر کرده است. وقتی کارکنان پراکنده هستند، پیگیریشان، به مراتب دشوارتر است. پس ترکیب یک شغل که همیشه فشار کاری بالایی داشته و تحولات اخیر، عامل اصلی نارضایتی مدیران نسبت به شغلشان است.

 در رابطه با کاهش بیش از 2 درصدی میزان مشارکت مدیران در سال 2024، چه چیزی نظر شما را جلب کرد؟

این اتفاق خیلی نادر است. ما هنگام رصد کردن میزان مشارکت شغلی کل کارکنان جهان، هرگز شاهد چنین کاهشی نبوده‌ایم. کاهش کمتر از این برای کل جمعیت هم فقط دو بار اتفاق افتاده، امسال و سال 2020.

میزان مشارکت مدیران جوان 5 درصد کاهش یافته. آیا حضور کمتر آنها در محل کار نسبت به نسل‌های قبلی در این مساله نقش دارد؟

در سطح جهان، تنها 37 درصد مدیران جوان آموزش دیده‌اند، درحالی‌که این عدد برای کل مدیران 44درصد است. آنها همچنین به دلیل گسترش کار ترکیبی و نیاز به پیگیری وضعیت کارکنان، از کارفرما فاصله گرفته و آموزش‌های معمول را دریافت نمی‌کنند (در گذشته، مدیران و کارکنان همگی در محل کار حضور داشتند. به همین علت، مدیران به راحتی و به طور مستمر از کارفرما آموزش دریافت می‌کردند. از سوی دیگر، به دلیل حضور همه کارکنان در محل کار، نظارت مدیران بر تیمشان آسان بود).

 مشارکت مدیران زن 7 درصد کاهش یافته. علت چیست؟

به طور میانگین در سطح جهان، زنان بخش بیشتری از مسوولیت‌های مراقبتی را بر عهده دارند. همان‌طور که می‌دانید بسیاری از شرکت‌ها که در بحبوحه کرونا کارکنان خود را اجبارا به دورکاری فرستاده بودند پس از مدتی و به دنبال فروکش کردن بحران، از کارکنان خواستند که دوباره در محل کار حضور یابند. برخی شرکت‌ها اعلام کردند که حضور کارکنان از یک تاریخی به بعد، الزامی است و هر کس با این رویه مشکل دارد، می‌تواند استعفا دهد.

اجباری شدن حضور در محل کار، آن هم پس از نزدیک به دو سال دورکاری که زیر زبان خیلی‌ها مزه کرده بود سخت بود؛ به ویژه برای زنان. فشار برای بازگشت به محل کار و دور شدن از شرایط کاری انعطاف‌پذیر می‌تواند یکی از دلایل کاهش مشارکت و انگیزه مدیران زن باشد. آنها همچنین بیشتر از آموزش‌های معمول محروم شده‌اند. تحولات سال‌های اخیر احتمالا فرصت‌های پیشرفت و حمایت شغلی و تبدیل شدن آنها به مدیرانی بهتر را محدود کرده است.

 شرکت‌ها در زمینه آموزش مدیران، چه اشتباهی می‌کنند؟

آموزش‌هایی که ارائه می‌دهند احتمالا بیشتر از نوع اداری است، مثل ثبت ساعات کاری و مدیریت عملکرد. مدیران بارها گفته‌اند که نسبت به گذشته، فرصت‌های پیشرفت و آموزشی کمتری داشته‌اند. طبق مطالعه ما، تنها 44 درصد مدیران تا به حال آموزش مدیریتی دیده‌اند. یعنی نیمی از آنها با وجود تمام تحولاتی که در پیرامونشان در حال رخ دادن است، حتی هیچ آموزش رسمی‌ای دریافت نکرده‌اند.

اگر می‌خواهید مشارکت مدیران را بهبود دهید، آموزش آنها باید روی کمک به آنها برای شکل‌گیری یک سری عادت‌ها متمرکز باشد؛ از جمله حفظ ارتباط منظم با کارکنانی که مدیریت می‌کنند و پرسیدن سوالاتی از کارکنان، مثل: «با چه چالش‌هایی در کارتان مواجه هستید؟»

ما 17 مطالعه از این نوع آموزش‌ها را در دوران پاندمی و پس از آن، با نزدیک به 15 هزار شرکت‌کننده انجام دادیم و دریافتیم مدیرانی که چنین آموزشی دیده‌اند بین 10 تا 22 درصد در کارشان با انگیزه‌تر بوده و مشارکت بیشتری داشته‌اند.

 چرا این عادت‌ها باعث افزایش مشارکت مدیران می‌شود؟

ارتباط منظم با کارکنان به مدیران کمک می‌کند قبل از بروز مشکلات، آنها را شناسایی کنند، هر لحظه در جریان کارها در خط مقدم باشند و بابت عملکرد خوب از کارکنان قدردانی کنند. این باعث می‌شود کارشان شفاف‌تر و الهام‌بخش‌تر شود.

 گالوپ قبلا در تحقیقات دریافته بود که شرکت‌ها اغلب در انتخاب کاندیداهای مدیریتی دارای استعدادهای مناسب، شکست می‌خورند. آیا این مشکل هنوز هم وجود دارد؟

وقتی از مدیران می‌پرسیم چطور به این جایگاه رسیده‌اند، معمولا این دو دلیل را می‌آورند: «به‌عنوان یک کارمند، عملکرد بسیار خوبی داشتم» یا «به قدر کافی در سازمان بودم تا بالاخره ارتقا گرفتم.» این دو در ظاهر به نظر منصفانه می‌آیند، اما معیارهای مناسبی برای سنجش توانایی شخص در مدیریت موثر افراد نیستند.

فرض کنید یک کارمند فروش، کارش را خیلی خوب بلد است و ارتقا پیدا می‌کند. وقتی وارد نقش مدیریتی می‌شود، ممکن است دلسرد شود چون مدیریت افراد با چیزی که تا به حال انجام می‌داده کاملا متفاوت است. اگر شرکت‌ها برای انتخاب مدیران، به دنبال این مهارت نباشند، بعدها با مشکلاتی مواجه می‌شوند که امروز شاهد هستیم.

 اصلا چرا باید کسی نگران باشد که مدیران دلسرد شده‌اند؟

وقتی مدیران، مشارکت و انگیزه دارند، تیم‌هایی که مدیریت می‌کنند نیز انگیزه خواهند گرفت. و تیم‌های با انگیزه، عملکرد بسیار بالاتری دارند و بهره‌وری‌شان افزایش می‌یابد.

 چه کاری هست که مدیران می‌توانند انجام دهند تا بیشترین تاثیر را روی سطح مشارکتشان داشته باشد؟

من می‌گویم تعداد مکالمات معناداری که با کارکنان خود دارند را افزایش دهند. برخی مدیران وقتی وارد جایگاه مدیریت می‌شوند فکر می‌کنند اگر با کارکنان خود هر سه ماه یا شش‌ماه یک بار صحبت کنند وظیفه خود را انجام داده‌اند.

اما سازمان‌ها به سرعت در حال تغییرند. مدیران باید به طور منظم با کارکنان خود در تماس باشند و آنها را در امور سهیم و دخیل کنند، نه اینکه صرفا وظایف را به آنها واگذار کنند و البته باید عملکرد خوب کارکنان را ببینند و تشویق کنند. چیزی که واقعا به مدیر انگیزه و اشتیاق می‌دهد دیدن اثر واقعی کارش روی زندگی دیگران است. وقتی مدیر متوجه می‌شود کاری که انجام می‌دهد باعث رشد، موفقیت یا رضایت کارکنانش می‌شود، خودش انگیزه پیدا می‌کند و در کارش بیشتر مشارکت می‌کند.

منبع: Wall Street Journal