تخصص‌گریزی در مدیریت

اما آیا مدیریت نیز باید همچنان یکپارچه باقی بماند؟ شاید بزرگ‌ترین چالش مدیریت در ایران، نه کمبود دانش تخصصی، بلکه نپذیرفتن اصل بدیهی تخصص‌گرایی باشد. چرا یک پزشک عمومی حق عمل قلب ندارد اما یک مدیر شهری درباره مسائل سیاسی، پولی و اقتصادی اظهارنظر می‌کند؟ چرا در حوزه‌هایی که کوچک‌ترین اشتباهی می‌تواند پیامدهای جبران‌ناپذیری داشته باشد، گاهی سوابق اجرایی غیرتخصصی یا روابط جای تخصص را گرفته‌اند؟

 تخصص‌گرایی؛ ضرورتی بدیهی و مغفول در مدیریت

تخصص‌گرایی نه شعار است و نه تجمل؛ بلکه ضرورتی حیاتی در دنیای پیچیده امروز است. به‌عنوان مثال، رشته چشم‌پزشکی به چندین گرایش تخصصی از جمله قرنیه و شبکیه تقسیم شده است. جراح عمومی بدون گذراندن دوره فوق‌تخصص نمی‌تواند به درمان شبکیه بپردازد. اما مثلا مدیران شهری ممکن است مستقیما در وزارتخانه‌های تخصصی گمارده شوند؛ از بهداشت گرفته تا اقتصاد و انرژی. در اینجا جمله پیتر دراکر مصداق پیدا می‌کند: «هیچ‌کس نمی‌تواند در همه چیز متخصص باشد، اما بسیاری از مدیران چنین وانمود می‌کنند؛ و این خطر بزرگی برای هر سازمان است.»

 تصمیم‌گیری بر مبنای اطلاعات نادرست

تصمیم‌گیری مدیریتی مبتنی بر داده‌ها و اطلاعات است. اما چه می‌شود اگر این اطلاعات اشتباه، تحریف‌شده یا ناقص باشند؟ مثال کلاسیک، افسانه مقدار آهن موجود در اسفناج است. در قرن نوزدهم، مقاله‌ای علمی به اشتباه مقدار آهن موجود در اسفناج را 10 برابر بیشتر اعلام کرد. این اشتباه ده‌ها سال در کتاب‌های علمی تکرار شد تا اینکه در دهه 1930 تصحیح شد. در مدیریت نیز اگر داده‌های نادرست مبنای سیاستگذاری شوند، پیامدها بسیار خطرناک‌تر از یک باور غلط غذایی خواهند بود. بسیاری از تصمیمات پرهزینه و مخرب در ایران، از تخصیص نادرست منابع تا سیاست‌های ارزی اشتباه، ناشی از داده‌های غلط و مشاوره‌های غیرعلمی بوده است.

 ساختار شکسته؛ ظهور مدیر همه‌کاره

یکی از ویژگی‌های ساختاری مدیریت در ایران، نبود تمایز شفاف میان حوزه‌ها و نقش‌هاست. به جای «مدیر تخصصی» اغلب با «مدیر همه چیز دان» (Know-It-All) مواجهیم: مدیران شهرداری درباره ساختار بانک مرکزی نظر می‌دهند؛ مسوولان اقتصادی درباره نظام آموزشی اظهارنظر می‌کنند؛ مدیران حوزه پتروشیمی ناگهان مسوولیت فرهنگی می‌پذیرند و مواردی از این دست. انتصاب مدیران با پیش‌زمینه غیرمرتبط به مدیریت صنایع نفت و پتروشیمی (خبرگزاری‌های رسمی، سال‌های 1395- 1390)، انتصاب افراد با پیش‌زمینه اقتصادی در مسوولیت‌های فرهنگی و رسانه‌ای (سندهای دولتی و خبری) و انتقال مدیران شبکه بانکی به سمت‌های استانداری یا سفارت بدون گذراندن دوره‌های تخصصی مرتبط (بر اساس اسناد رسمی و اطلاعیه‌های دولت)، همگی حکایت از کاستی‌ها در ساختار مدیریت کشور دارند. در بسیاری از کشورها، حتی جابه‌جایی میان دو نهاد مشابه مانند وزارت اقتصاد و بانک مرکزی نیازمند ارزیابی تخصصی مجدد است. اما در ایران تغییر موقعیت مدیریتی از حوزه‌ای به حوزه دیگر رایج و بدون ارزیابی علمی است.

نظریه «مدیر همه‌چیزدان» و خطرات آن

اصطلاح «مدیر همه‌چیزدان» در ایران واقعیت دارد. چنین مدیری پیش از درک دقیق موضوع، فورا راه‌حل ارائه می‌دهد؛ نقد را به‌عنوان حمله تلقی می‌کند، بدون دانش یا تجربه مرتبط از حوزه‌ای به حوزه دیگر می‌پرد و تصور می‌کند تجربه شخصی جای علم و تحلیل سیستماتیک را می‌گیرد. در مدیریت مدرن، این رفتار نمونه‌ای از «بی‌کفایتی ماهرانه» (Skilled Incompetence) است که «کریس آرگیریس»، استاد و نظریه‌پرداز حوزه کسب‌وکار آن را معرفی کرد؛ یعنی فردی که در حفظ وضعیت نادرست مهارت دارد و ساختار را به فلج مزمن می‌کشاند.

 ارزیابی علمی برای انتخاب مدیران

در کشورهای توسعه‌یافته، انتخاب مدیران ارشد بدون ارزیابی علمی ممکن نیست. در این کشورها، مفهوم «مرکز ارزیابی» (Assessment Center) طراحی شده که توانایی‌های شناختی، عاطفی، تحلیلی و رهبری سازمانی افراد را در چند مرحله و به صورت گروهی می‌سنجد. در این مراکز از روش‌هایی مانند شبیه‌سازی موقعیت‌های بحرانی، بازی‌های مدیریتی، مصاحبه‌های چندلایه، ارزیابی تیمی و آزمون‌های هوش مدیریتی استفاده می‌شود. حال آنکه در ایران اگرچه برخی نهادها به صورت محدود چنین مراکزی دارند، اما در سطح کلان، این ارزیابی‌ها یا وجود ندارد یا بیشتر نمایشی و غیرتخصصی است.

 درس‌هایی از بحران‌های جهانی

بررسی نمونه‌های جهانی نشان می‌دهد تصمیم‌گیری بدون تحلیل تخصصی می‌تواند فاجعه‌آفرین باشد:

بحران مالی 2008: اعتماد بی‌جا به مدل‌های اقتصادی بدون درک رفتار انسانی باعث سقوط سیستم بانکی شد.

جنگ اوکراین: نادیده گرفتن پیچیدگی‌های سیاسی - اقتصادی منطقه، منجر به بحرانی شد که تورم جهانی را شعله‌ور کرد.

بحران کرونا: کشورهایی با مدیریت چندرشته‌ای، داده‌محور و مشارکتی مانند آلمان و نیوزیلند، بسیار موفق‌تر از کشورهایی با ساختار سنتی عمل کردند.

 ایران و جهان؛ از تفاوت‌ها تا فرصت‌ها

در مقایسه با کشورهای موفقی مانند آلمان، ژاپن و سنگاپور، ساختار مدیریت در ایران تفاوت‌های بنیادینی دارد که عملکرد و اثربخشی تصمیم‌گیری‌ها را تحت تاثیر قرار می‌دهد. در این کشورها نقش‌ها و وظایف مدیریتی به دقت تفکیک شده و هر مدیر در حوزه تخصصی خود فعالیت می‌کند. اما در ایران اغلب شاهد ابهام در تعریف نقش‌ها و تداخل وظایف هستیم. ارزیابی علمی مدیران در کشورهای پیشرفته به صورت مستمر و با روش‌های تخصصی انجام می‌شود، درحالی‌که در ایران این روند یا وجود ندارد یا بسیار سطحی و نمایشی است.

فرهنگ نقدپذیری و بازخورد در کشورهای موفق یکی از ارکان کلیدی مدیریت است؛ اما در ایران این فرهنگ ضعیف است و نقد معمولا به عنوان تهدید تلقی می‌شود. مشارکت داده‌محور در فرآیندهای تصمیم‌گیری در کشورهای توسعه‌یافته بسیار شفاف و گسترده است، اما در ایران محدود و گاهی بسته است. این تفاوت‌ها نشان می‌دهد برای ارتقای مدیریت در ایران، نیازمند بازنگری جدی در ساختارها، فرآیندها و فرهنگ مدیریتی هستیم تا فرصت‌های توسعه را از دست ندهیم.

 چه باید می‌کردیم؟ چه باید بکنیم؟

باید ساختار مدیریت را تخصصی می‌کردیم، نکردیم. باید آموزش‌های مستمر برای مدیران برگزار می‌کردیم، غفلت شد. باید پای داده‌ها می‌نشستیم نه ملاحظات خارج از چارچوب؛ و باید ارزیابی علمی، جایگزین گزینش مبتنی بر روابط غیرحرفه‌ای می‌شد، که نشد. اما هنوز دیر نشده و باید تخصص‌گرایی را الزام قانونی کنیم، مرکز ارزیابی مستقل ملی ایجاد کنیم، ساختار نقش‌ها و حدود اختیارات مدیریتی را بازتعریف کنیم و نه تنها باید آموزش‌های دوره‌ای برای مدیران نهادینه شود، بلکه فرهنگ نقدپذیری و کار تیمی را نیز توسعه دهیم. مدیریت دیگر آن هنر شهودی و تجربی پیشین نیست. در دنیای پرشتاب امروز، مدیریت علمی، تخصصی و چندرشته‌ای شده است. اگر هنوز انتظار داشته باشیم مدیران همه چیز بدانند و تنها تصمیم بگیرند، نه تنها درجا زده‌ایم، بلکه خود را در مسیر سقوط قرار داده‌ایم. پیتر دراکر می‌گوید: «آنچه را نمی‌دانید، واگذار کنید. این ضعف نیست، بلکه بلوغ مدیریتی است.»

* پژوهشگر اقتصاد مدیریت