قبای کنشگری به تن شرکت‌های متمایز
شرکت‌ها فقط به خاطر نیاز‌های مشتریان یا واکنش به رقبا، اقدام به تدوین استراتژی نمی‌کنند. برخی از آن‌ها در جست‌وجوی جایگاهی متمایز، در مورد مسائل و دغدغه‌های سیاسی - اجتماعی موضع‌گیری می‌کنند. استراتژی‌های چنین شرکت‌هایی اغلب یکی از این سه مورد است: یا مثل کهنه‌سرباز‌ها به دفاع از وضع موجود در یک صنعت می‌پردازند، یا مثل اصلاح‌گرایان به همکاری با مقامات برای تغییر قوانین بازی برمی‌آیند...
در این مقاله، عوامل موفقیت در هر کدام از این سه استراتژی غیربازاری را بررسی خواهیم کرد.
استراتژی غیربازاری
به گزارش دنیای اقتصاد، سال 1979، مایکل پورتر متوجه شد که مدیران بیش از اندازه متمرکز بر رقبای مستقیم خود شده اند. او استدلال کرد که رقابت، تنها یکی از پنج نیروی رقابتی است.
چهار نیروی اثرگذار دیگر، قدرت چانه زنی خریداران، قدرت چانه زنی تامین کنندگان و تهدید‌های منجر از تازه واردان یا ظهور کالا‌ها و خدمات جایگزین بود. او قصد داشت مدیران را متوجه این موضوع کند که در تدوین استراتژی‌های خود، باید به جز رقبا، شرایط دیگر بازار را هم ببینند.
سال 1995، دیوید بارون مفهوم استراتژی را از مولفه‌های بازاری به مولفه‌های غیربازاری تعمیم داد. در حقیقت او کار پورتر را تکمیل کرد. نه‌تن‌ها رقابت پذیری شرکت‌ها به استراتژی شان در قبال رقبا محدود نمی‌شود و باید چهار مولفه مهم دیگر بازار را در نظر بگیرند، بلکه مولفه‌های غیربازاری نیز بر رقابت پذیری آن‌ها اثر می‌گذارد.
به زبان ساده تر، شرکت‌ها نه‌تن‌ها در بازار‌ها بلکه در مسائل سیاسی و اجتماعی نیز با یکدیگر رقابت می‌کنند.
بسیاری از مسائل سیاسی یا اجتماعی می‌توانند از دغدغه چند فعال و روشنفکر تبدیل به دغدغه عمومی شده و در نهایت مداخله دولت را در پی داشته باشند.
چنین مداخله‌هایی به طور مستقیم یا غیرمستقیم بر تامین کنندگان، خریداران، رقبا یا جایگزین‌ها اثر می‌گذارند. مداخله‌های دولت می‌تواند تهدید یا فرصت باشد؛ می‌تواند بر شرایط قیمت‌گذاری بازار اثر بگذارد؛ می‌تواند ورود رقبای تازه وارد را تسهیل یا دشوار سازد.
در سال 2017، سینزیانا دوروبانتو با همکارانش در مقاله‌ای این بحث را بسط داد.
او استدلال کرد که شرکت‌های فعال در کشور‌هایی با نهاد‌های دولتی بالغ نیازمند استراتژی غیربازاری متفاوتی نسبت به کشور‌های دارای نهاد‌های دولتی نابالغ و ناکامل هستند.
او در بررسی شرایط و پژوهش‌های پیشین، نتیجه گیری کرد که شرکت‌ها همچنین می‌توانند با توجه به شرایط بر نهاد‌های دولتی اثر بگذارند و گاهی خودشان ساختار‌هایی نهادی ایجاد کنند. این کار ممکن است به تنهایی یا با همکاری و ائتلافی با سایر بازیگران بازار انجام شود.
این مقاله، در تکمیل نگاه نهادی خود، استراتژی‌های غیربازاری را از جنبه مسائل اجتماعی و سیاسی دیده است. مدیریت مسائل نیازمند چارچوب بندی آنهاست. مسائل سیاسی و اجتماعی را باید به نحوی برای افکار عمومی توضیح داد که با تبدیل شدن به یک خواسته جمعی بتواند دولت و رسانه‌ها را برای حل شان همراه سازد. می‌توان چهار استراتژی غیربازاری با توجه به شرایط در پیش گرفت: بیشتر شرکت‌ها استراتژی محافظه کارانه با محوریت کهنه سرباز‌ها (شرکت‌های ریشه دار) را در پیش می‌گیرند و برخی نگاه ترقی خواه با استراتژی‌های اصلاح گرا یا نگاه کنش گرا با استراتژی‌های قهرمانانه دارند. متاسفانه در دسته چهارم، برخی شرکت‌ها به دغل کاری و سوءاستفاده از مسائل با استراتژی‌های سنت گرا می‌پردازند. در نهایت، عوامل موفقیت سه استراتژی قهرمانانه، اصلاح گرا و کهنه سرباز بررسی می‌شود.
نقش آفرینی در دغدغه‌ها و راه حل‌ها
در هر مسأله سیاسی و اجتماعی دیدگاه‌های مختلفی وجود دارد. مسائل همچنین پیشگامانی دارند. اگر آن‌ها بتوانند دیگران را متقاعد به اهمیت موضوع کنند، تبدیل به فعالان اجتماعی و سیاسی می‌شوند.
دیگران به نادیده گرفتن مسأله یا مخالفت با آن می‌پردازند. برخی مسائل به نقطه عطف می‌رسند و با تبدیل شدن به یک مطالبه اجتماعی، واکنش و مداخله دولت را برمی انگیزند.
امکان دیگر، رای دادن به نمایندگانی متفاوت است. اما حتی پیش از مداخله دولت، فشار‌های فعالان اجتماعی و سیاسی و گروه‌های ذی‌نفع می‌تواند شرکت‌ها را به تغییر موضعشان وادار کند. برای هر مسأله، راهکار‌های رقابتی مختلفی وجود دارد. برخی مسائل چنان به مداخله دولت نزدیک شده اند که مخالفت با آن‌ها بی فایده است.
مسائل، تفاوتی با نیرو‌های رقابتی پورتر ندارند. شما یا از تغییر استقبال می‌کنید یا خطر منسوخ شدن را به جان می‌خرید.
به عنوان مثال، بسته سیاست انرژی سبز در اروپا اهداف سیاسی خاصی با تمرکز بر مصرف‌کنندگان انرژی داشت. بسیاری از شرکت‌ها در موفقیت این سیاست تردید داشتند، اما همکاری بازیگران صنعت و شهروندان باعث موفقیت آن شد. شرکت‌هایی که از سیاست‌ها استقبال کردند، تبدیل به شرکت‌هایی مورد اعتماد دولت و جامعه شدند.
تدوین استراتژی غیربازاری
استراتژی‌های غیربازاری سه مرحله چارچوب بندی، ایجاد ائتلاف و همکاری و ورود به عرصه‌های اقدام را پشت سر می‌گذرانند.
1- چارچوب بندی. راه‌های بسیاری برای صحبت درباره یک مسأله اجتماعی یا سیاسی وجود دارد. به عنوان مثال، اثر گاز‌های گلخانه‌ای بر سیاره زمین به عنوان تغییر اقلیم و گرمایش جهانی بحث می‌شود.
پژوهش‌ها حاکی است که نگرانی مردم در مورد گرمایش جهانی، نسبت به تغییر اقلیم بیشتر است. در حالی که اصطلاح تغییر اقلیم، علمی‌تر و دقیق‌تر است، گاهی باید به دنبال واژه‌ها و اصطلاحاتی مانند گرمایش جهانی گشت که بتوان توجه افکار عمومی را جلب کرد.
چارچوب بندی و تعریف مسأله، بستگی زیادی به احساسات مخاطبانی دارد که قصد متقاعدسازی آن‌ها را دارید. مسائل می‌توانند با حساسیت‌های جهانی یا ملی و منطقه‌ای گره خورده باشند. در چارچوب سازی همچنین می‌توان از داستان‌ها و تشبیه‌هایی برای در ذهن ماندن استفاده کرد. مسائل پیچیده اجتماعی و سیاسی همچنین می‌توانند با هشتگ‌ها تعریف شوند که نمونه‌های آن در سال‌های اخیر فراوان بوده اند. مسائل نابالغ، مسائلی هستند که هنوز چارچوب بندی و تعریف نشده اند.
مسائل بالغ به دلیل ریشه دار شدن به سختی تغییر می‌کنند. با این حال، حتی مسائل بالغ لزوما راهکار‌هایی بالغ ندارند و همچنان می‌توان از چارچوب بندی برای معرفی راهکار‌ها استفاده کرد. کهنه سرباز‌ها می‌کوشند با داستان‌های خود دولت یا رای دهندگان را درباره راهکار‌های خود متقاعد کنند.
در چارچوب بندی ممکن است نیاز به تحلیل‌های فنی فراوانی باشد، اما مهم‌ترین موضوع متقاعدسازی و همراهی جامعه است. اگر راهکار‌ها مثل کاهش مصرف سیگار یا خوردن غذا‌های سالم‌تر با همراهی جامعه مواجه شود، رویکرد مثبتی بوده است. اما اگر جامعه با آن مخالف یا حتی ممتنع باشد، ممکن است حامیان آن راهکار به عنوان افرادی دغل کار شناخته شوند.
2- ائتلاف ها. شرکت‌های بزرگ یا اتحادیه‌های تجاری به دلیل اندازه شان اهمیت دارند. اهمیت آن‌ها برای دولت‌ها قابل انکار نیست. اتحادیه‌ها و ائتلاف‌های موجود منبع قدرت هستند. دولت‌ها اغلب تمایل به گوش دادن به شرکت‌هایی با مواضع مشابه دارند.
ایجاد یک اتحادیه جدید، زمانبرتر از ایجاد یک کارگروه جدید در یک اتحادیه کنونی است. همچنین یک صنعت با شرکت‌های هم نظر و منسجم اثرگذاری بیشتری نسبت به صنعتی جدید و پراکنده دارد.
اعتبار، شرکت‌ها را قادر به اثرگذاری می‌کند. شرکت‌های بزرگ و ریشه دار همواره به اندازه اصلاح گرا‌ها اعتبار ندارند. مقامات دولتی بیش از پیش به شرکت‌های کوچک‌تر و نوآور توجه دارند. در پژوهشی مشخص شد که جامعه، شرکت‌های بزرگ را توانمند و سازمان‌های مردم‌نهاد را قابل اعتماد و اخلاق مدار می‌داند. این سخن به معنای آن است که یک ائتلاف از شرکت‌ها با سازمان‌های مردم‌نهاد برای برخی مسائل می‌تواند مفید باشد.
افراد اثرگذار اجتماع، استادان دانشگاه و پژوهشگران می‌توانند نقش تسهیل گر در این میان داشته باشند. اما مهم‌ترین سرمایه آن‌ها اعتبارشان است و پژوهش‌ها و فرهنگ سازی شان زمان می‌برد.
3- عرصه‌های اقدام. دولت‌ها سطوح مختلفی دارند؛ از دولت‌های محلی و شهرداری‌ها گرفته تا نهاد‌های بین‌المللی. کارکرد‌های آن‌ها متفاوت است. همچنین ممکن است متمرکز بر یک حوزه یا یک مسأله باشند. واحد‌های دولتی حوزه محور، تخصصی هستند؛ مانند بانکداری، حمل ونقل، آب و سلامت عمومی. اما واحد‌های دولتی مسأله محور که بیشتر مورد بحث ما هستند، مانند حفاظت از محیط زیست از ارگان‌ها و نهاد‌های مختلفی تشکیل شده اند که یک هدف مشترک دارند.
در عرصه اقدام، باید قدرت متقاعدکنندگی و اثرگذاری بر مسوولان وجود داشته باشد. برخی نهاد‌های دولتی فنی‌تر هستند و اطلاعات فنی می‌خواهند.
استفاده از کارگروه‌ها و جلسات گفتگو می‌تواند مفید باشد و البته نیازمند شواهد کافی بر اهمیت مسأله و تناسب راهکار‌های پیشنهادی است.
رسانه‌ها علاوه بر سرگرمی، دیده بان مسائل هستند. استراتژی‌های اصلاح گرا یا کهنه سرباز در صورت اقبال عمومی، از پوشش رسانه‌ای برخوردار می‌شوند. استراتژی‌های سنت گرا یا قهرمانانه می‌توانند با تبدیل شدن به دیو یا قهرمان به داستان‌های رسانه نفوذ کنند. در هر صورت، کمپین‌های حمایت از جامعه، می‌توانند بر مخاطبانی خاص تمرکز کنند.
برخی از مسائل را می‌توان به دادگاه کشاند. دادگاه در مورد قوانین و حوزه‌های مبهم نظر نهایی را خواهد داشت. برخی نهاد‌های دولتی از این امر استقبال می‌کنند و برخی آن را به چالش کشیدن قدرت خود خواهند دانست. بستگی به مسأله دارد.
انواع استراتژی‌های اجتماعی
شرکت‌ها می‌توانند دغل باز، محافظه کار، ترقی خواه یا کنش گر باشند. موضع دغل بازی نباید حتی یک گزینه باشد، اما به هر حال گاهی انتخاب می‌شود.
استراتژی سنت گرا، تمایل به نادیده گرفتن، کم اهمیت دانستن یا حتی ارائه اطلاعات غلط دارد. صنعت تنباکو در این دسته قرار می‌گیرد و به فریب جامعه درباره سلامت و مضرات سیگار می‌پردازد.
بقیه بازیگران مانند فعالان اجتماعی، سازمان‌های مردم نهاد و نهاد‌های دولتی به افشای اقدامات غیراخلاقی آن‌ها می‌پردازند و به دلیل از بین رفتن اعتبارشان، حتی اگر قصد اصلاح داشته باشند، دیگران تمایلی به همکاری نخواهند داشت.
استراتژی کهنه سرباز، مسأله را به رسمیت می‌شناسد، اما با تردید در راهکار‌ها تلاش در حفظ وضع موجود دارد. نمونه آن شرکت‌های فناوری اروپا بودند که با وضع مالیات بر درآمدشان به این دلیل مخالفت کردند: مالیات باعث می‌شود از رقبای جهانی خود عقب بیفتند. نتایج استراتژی کهنه سرباز معمولا موقت است و در آینده باز هم موضع شرکت‌های ریشه دار را به چالش می‌کشد.
استراتژی اصلاح گرا به معنای همکاری با دولت برای یافتن راهکار‌هایی است که قوانین و قاعده بازی را برای کل صنعت تغییر می‌دهد. این استراتژی می‌تواند مورد استفاده شرکت‌های کوچک و تازه وارد قرار بگیرد تا با تغییر قواعد بازی، اوضاع رقابت را به نفع خود رقم بزنند. نمونه آن شرکت‌های تاکسیرانی اینترنتی، هتلداری اینترنتی و حافظان محیط زیست است که دیگر رقبا را نیز به پیروی از خود وادار کرده اند.
استراتژی قهرمانانه برای شرکتی به کار می‌رود که مسأله را می‌شناسد و به صورت کنشگرا برای حل آن اقدام می‌کند. این شرکت اغلب به قدری بزرگ یا قدرتمند است که نیاز به ایجاد ائتلاف هم ندارد. نمونه آن فروشگاه‌های زنجیره‌ای والمارت است که هنگام وقوع توفان کاترینا در شهر نیواورلئان آمریکا و ناتوانی دولت در امدادرسانی، از توانمندی‌های لجستیک خود برای یاری رسانی به آسیب دیدگان استفاده کرد. چنین کاری اعتبار اجتماعی فراوانی برای قهرمانان به دنبال می‌آورد. البته اقدامات مشابه توسط شرکت‌های بدنام، می‌تواند نتیجه‌ای برعکس داشته باشد و برچسب سوءاستفاده از عواطف عمومی بخورد.
به طور کلی، موفقیت استراتژی‌های ذکر شده بستگی به اخلاقی و همدلانه بودن آن‌ها به‌ویژه برای کهنه سربازان (شرکت‌های ریشه دار کنونی) دارد. موفقیت استراتژی قهرمانانه بستگی به اصالت و اعتمادپذیری دارد. موفقیت اصلاح گرایان وابسته به حضور و همکاری شان با دولت هاست و در نهایت رمز موفقیت استراتژی کهنه سرباز، اخلاق مداری و همدلی با جامعه است.
از میان اخبار