مدیرعامل مناسب در زمان بحران
با شیوع کرونا بسیاری از هیات‌مدیره‌ها فکر می‌کردند می‌توانند تغییر مدیرعامل را تا آرام شدن اوضاع به تعویق بیندازند. اما حالا، پنج سال بعد، مشخص شده که توفان قرار نیست به این زودی‌ها تمام شود. در این شرایط بی‌ثبات، که مدل‌های سنتی پیش‌بینی دیگر کارآیی ندارند، برنامه‌ریزی برای جانشینی مدیرعامل بسیار سخت است و بسیاری از هیات‌مدیره‌ها در این زمینه اشتباه می‌کنند.
تحقیقات در زمینه تغییر مدیران عامل در شرکت‌های بزرگ ایالات متحده و اروپا نشان می‌دهد که در حوزه برنامه‌ریزی برای جانشینی، هیات‌مدیره‌ها اخیرا سه رفتار نادرست و مشکل‌ساز داشته‌اند. اولین مورد، تصمیم نگرفتن است. از سال 2020، تغییر مدیران عامل در شرکت‌های S&P 500 (500 شرکت بزرگ و برجسته سهامی عام آمریکا) حدود 13 درصد کاهش یافته و در چهار سال گذشته به پایین‌ترین سطح خود در یک دهه اخیر رسیده است.
به‌نظر می‌رسد دلیل این کار، همان ضرب‌المثل قدیمی است که می‌گوید «در میانه توفان، ناخدا را عوض نکنید.» اما وقتی قرار نیست این توفان تمام شود، منتظر ماندن منطقی نیست. این بی‌عملی، پیام مخربی به سازمان می‌فرستد: «الان وقت سنگر گرفتن است، نه پیشرفت.» شرکت‌هایی که این‌گونه فکر می‌کنند، فرصت‌های مهمی را برای آوردن ایده‌های تازه، نشان دادن تغییر اولویت‌ها و ایجاد تحرک از دست می‌دهند. دومین اشتباهی که مشاهده می‌شود این است که حتی وقتی هیات‌مدیره‌ها تصمیم به تغییر می‌گیرند، نمی‌خواهند ریسک کنند و مدیرعامل قبلی را به شکلی دیگر در شرکت نگه می‌دارند.
در تقریبا نیمی از انتصاب‌های ایالات متحده از سال 2020، هیات‌مدیره‌ها مدیرعامل قبلی را در نقش رئیس اجرایی حفظ کرده‌اند که این رقم از 27 درصد در سال 2015 افزایش یافته است. این کار می‌تواند اختیار مدیر جدید را تضعیف کند و در مورد اینکه تصمیمات از کجا می‌آیند، باعث سردرگمی شود. این وضعیت همچنین می‌تواند نشان‌دهنده تردید هیات‌مدیره باشد و این سوال را در ذهن همه ایجاد می‌کند که آیا آنها واقعا به مدیرعامل جدید اعتماد دارند؟
سومین اشتباه این است که هیات‌مدیره‌ها هنگام استخدام، بیش از حد روی تجربه تمرکز می‌کنند. علاوه بر نمونه‌های مشهور مدیران عاملی که دوباره به شرکت‌های قبلی خود برگشتند، بسیاری از هیات‌مدیره‌ها به جای مدیران عامل تازه‌کار، کسانی را استخدام می‌کنند که قبلا در جایگاه مدیرعامل بوده‌اند. در سال 2024، تقریبا یک‌چهارم مدیران عامل جدید در شرکت‌های S&P 1,000 قبلا این سمت را در شرکتی دیگر داشته‌اند. در پنج سال گذشته، سه مورد از چهار رکورد بالای استخدام مدیران عامل باتجربه، در شرکت‌های S&P 500 ثبت شده است.
این تعصب به نفع شرکت‌ها نیست. مدیران عامل بسیار باتجربه اغلب بیش از حد به استراتژی‌های قدیمی خود تکیه می‌کنند، روی کاهش هزینه‌ها وسواس دارند و کمتر از مدیران جدید انعطاف‌پذیر هستند.
سه ریسک بزرگ
آنچه امروز در مورد یک مدیرعامل مهم است، عمق تجربه او نیست، بلکه طیف تجربیات او در زمینه تغییرات سازمانی، شکست و بهبود است. اگر هیات‌مدیره‌ها رهبرانی را استخدام کنند که با این چالش‌ها ناآشنا هستند، شرکت‌ها را در معرض سه مشکل قرار می‌دهند که می‌تواند توان رقابتی آنها را از بین ببرد: رویکردهای سفت و سخت، انسداد فرهنگی و دوره‌های کاری کوتاه‌تر.
1- رویکردهای سفت و سخت: رهبران سازمانی که در شناسایی الگوها سال‌ها تجربه دارند، خوب هستند. اما وقتی بازار در حال تغییر است، این مهارت می‌تواند به یک نقطه ضعف تبدیل شود. یک رویکرد قدیمی می‌تواند توانایی مدیرعامل را در تشخیص تهدیدهای جدید و استفاده از فرصت‌های غیرمعمول محدود کند. این افراد ممکن است به فرضیات قدیمی برگردند و سیگنال‌های حیاتی را از دست بدهند.
به عنوان مثال، مدیر اجرایی برجسته یک شرکت فناوری که به سرعت در حال رشد بود، وقتی به عنوان مدیرعامل یک شرکت مشابه اما تحت حمایت سهام خصوصی انتخاب شد، دچار مشکلاتی غیرمنتظره شد. هیات‌مدیره از مدیرعامل می‌خواست که توسعه پیشنهادهای دیجیتال جدید و تغییر به مدل کسب و کار اشتراکی را هدایت کند. روی کاغذ، این مدیر اجرایی ایده‌آل بود، اما رویکردی که او در شرکت قبلی خود به کمال رسانده بود، او را در کار جدید با نقاط کور خطرناکی مواجه کرد.
در نقش جدید خود، او به سرعت توسعه موفق یک نقشه راه محصول دیجیتال جدید را رهبری کرد، اما در اتصال تیم‌های مالی و عملیات به آن و تجاری‌سازی محصولات جدید دچار مشکل شد.
2- انسداد فرهنگی: رهبران سازمانی که به مدل‌های عملیاتی قدیمی عادت کرده‌اند، تمایل کمتری به ایجاد تغییر دارند. این مشکل وقتی مدیرعامل قبلی برای مدت طولانی در سمت خود بوده و فرهنگ و سیستم‌ها بر اساس سبک او شکل گرفته‌اند، حادتر می‌شود. این وضعیت زمانی بدتر می‌شود که مدیرعامل قبلی در نقش رئیس اجرایی باقی می‌ماند.
در یک شرکت اروپایی تولید کننده کالاهای مصرفی، عملکرد ضعیف و وجود اختلافات داخلی باعث استعفای مدیرعامل قدیمی شد. با این حال، او توسط هیات‌مدیره به عنوان رئیس اجرایی منصوب شد. جانشین تشخیص داد که سازمان به نظم و تمرکز بیشتری نیاز دارد، اما با سایه بزرگ مدیرعامل قبلی، آزادی استراتژیک برای پیشرفت نداشت. قیمت سهام همچنان کاهش یافت و پس از یک سال تنش فزاینده بین آن دو، جانشین مدیرعامل تصمیم گرفت کار را رها کند.
3- دوره‌های کاری کوتاه‌تر: مدیران عامل باتجربه معمولا به اندازه مدیران تازه‌کار در سمت خود نمی‌مانند.
مدیران عامل جدید به طور متوسط، سه سال بیشتر از همتایان باتجربه خود (9.5 سال در مقابل 6.7 سال) در این جایگاه می‌مانند.
این امر تا حدی به این دلیل است که برخی هیات‌مدیره‌ها رهبران سازمان را برای یک مرحله خاص از تحول شرکت استخدام می‌کنند، نه برای یک دوره طولانی. اما اغلب این تغییرات به صورت واکنشی و بدون برنامه‌ریزی صورت می‌گیرد که باعث اثر «استاکاتو» (تغییرات پی‌درپی و نامنظم در رهبری یک سازمان) می‌شود، به طوری که هر مدیرعامل جدید اولویت‌های تازه‌ای را شروع می‌کند، قبل از اینکه تلاش‌های قبلی به نتیجه برسد.
یک مزیت استراتژیک
به جای اینکه هیات‌مدیره‌ها به دنبال ثبات و ایمنی باشند، باید از فرآیند استخدام به عنوان فرصتی برای ایجاد یک مزیت رقابتی استفاده کنند. سه راهکار برای این موضوع وجود دارد: تعادل بین ریسک و پاداش، اولویت دادن به توسعه مدیرعامل از طریق برنامه‌ریزی مستمر و تغییر معیارهای انتخاب.
1- تعادل بین ریسک و پاداش: وقتی تغییر رهبری سازمان دور از دسترس است، هیات‌مدیره‌ها برای تحول اشتیاق بیشتری دارند. اما هرچه زمان تغییر نزدیک‌تر می‌شود، معمولا محافظه‌کارتر عمل می‌کنند و نامزدهای سنتی‌تر را انتخاب می‌کنند. این تمایل هم قابل درک است و هم محدودکننده. مثل یک بازی ورزشی است: تیمی که جلو است، به جای حمله برای برد، به دفاع می‌پردازد تا نبازد. اما همین استراتژی اغلب باعث می‌شود که برتری خود را از دست بدهد.
در بازارهای پرتلاطم، نوآوری ضروری است و انتخاب یک رهبر سازمانی «ایمن» می‌تواند خطرات بلندمدت جدی داشته باشد. هیات‌مدیره باید بفهمد که شرکت و مدیرعامل در کدام مرحله از چرخه عمر خود هستند و انتخاب را با آن هماهنگ کند.
2- اولویت دادن به توسعه مدیرعامل از طریق برنامه‌ریزی مستمر: شرکت‌ها باید به طور هدفمند مدیران خود را با دادن نقش‌ها و وظایف متنوع پرورش دهند. آنها باید مدیران با پتانسیل بالا را در موقعیت‌های ناآشنا قرار دهند تا انعطاف‌پذیری‌شان افزایش یابد.
هدف این است که مدیران حتی با کسب تجربه، طرز فکر یک تازه‌کار را حفظ کنند. هیات‌مدیره‌ها همچنین باید مطمئن شوند که گروه رهبران ارشد شرکت از سبک‌های فکری، سوابق و دیدگاه‌های متنوعی برخوردار است. این کار به هیات‌مدیره امکان می‌دهد تا جسورانه‌تر عمل کند.
مایکروسافت از این رویکرد برای پرورش مدیرعامل فعلی خود، ساتیا نادلا، استفاده کرد. او قبل از مدیرعامل شدن، در بخش‌های مختلفی از شرکت از جمله خدمات ابری، راه حل‌های کسب و کار و تحقیق و توسعه، کار کرد. این پیشینه متنوع به او اجازه داد تا از رویکرد قدیمی مایکروسافت مبتنی بر ویندوز فاصله بگیرد و به سمت خدمات ابری و مدل‌های اشتراکی سوق پیدا کند.
هیات‌مدیره به درستی تشخیص داد که انطباق‌پذیری و توانایی او برای ساختن یک تیم قوی، برای بازآفرینی مایکروسافت حیاتی است و نادلا انتخابی فوق‌العاده بود.
3- تغییر معیارهای انتخاب: به جای اینکه فقط بر اساس معیارهای گذشته‌نگر مانند سابقه شغلی یا نتایج مالی عمل کنند، هیات‌مدیره‌ها باید معیارهای آینده‌نگر را در نظر بگیرند که انعطاف‌پذیری، نوآوری و چشم‌انداز استراتژیک بلندمدت یک رهبر سازمانی را در برمی‌گیرد. در زمان‌های پر از پیچیدگی و تغییر، موثرترین رهبران سازمانی کسانی هستند که می‌توانند مسائل مبهم را حل کنند، تیم‌ها را در شرایط نامشخص هدایت کنند و توانایی سازمان را برای تحول پایدار بسازند.
اینجاست که مفهوم هوش اجرایی مطرح می‌شود. هوش اجرایی توانایی تصمیم‌گیری در لحظه، پردازش اطلاعات جدید و تصحیح مسیر است.
این توانایی در نحوه سوال پرسیدن، به چالش کشیدن فرضیات (حتی فرضیات خود) و هماهنگ کردن دیدگاه‌های متضاد خود را نشان می‌دهد.
این هوش به ویژه برای مدیرانی در نقش‌های بزرگ‌تر و پیچیده‌تر، که در آنها رویکردهای قدیمی دیگر کارساز نیستند، حیاتی است. مهارت حیاتی دیگری که هیات‌مدیره‌ها باید به دنبال آن باشند، توانایی الهام بخشیدن به دیگران است.
این توانایی به رهبر سازمان اجازه می‌دهد با چشم‌انداز روشن، شایستگی و ارتباط معتبر، دیگران را به سمت اهداف مشترک سوق دهد.
در محیط امروز، انتخاب مدیرعامل مناسب تنها به تجربه یا ثبات مربوط نمی‌شود. بلکه در مورد انعطاف‌پذیری، نوآوری و گستره دید است. هیات‌مدیره‌ها باید از اولویت دادن به ثبات، به انتخاب چابکی و انطباق‌پذیری تغییر جهت دهند. یعنی فقط به سابقه و موفقیت‌های گذشته مدیر نگاه نکنند، بلکه ببینند او چگونه فکر می‌کند، مسیر را تغییر می‌دهد و در شرایط مبهم توانایی رهبری سازمانی دارد.
موفق‌ترین هیات‌مدیره‌ها، انتخاب مدیرعامل را به عنوان یک حرکت دفاعی برای فرار از ریسک نمی‌بینند، بلکه آن را یک فرصت استراتژیک برای شرط‌بندی روی رشد و تحول می‌دانند. انطباق‌پذیری یک مهارت فرعی نیست، بلکه معیاری جدید برای یک رهبری سازمانی ماندگار است.
منبع: HBR