چرا مدیریت قبل از بحران مهم‌تر است؟
فکر می‌کنید پاندمی کرونا اتفاق خیلی بزرگی بود؟ مطمئنا بود. علاوه بر مرگ چند میلیون نفر، تقریبا همه کسب وکارها را تحت‌تاثیر قرار داد، در زنجیره‌های تامین اختلال ایجاد کرد، به اقتصادها ضربه زد و کیفیت تحصیل تعداد بی‌شماری از دانش آموزان را در سراسر دنیا پایین آورد. این لیست همچنان ادامه دارد و از خیلی جهات، اثر آن در بقیه عمر ما ماندگار خواهد بود. برای آینده چه حدسی می زنید؟ نمی‌خواهیم...
و اریکا جیمز و لین پری ووتن، در کتاب خود با عنوان «رهبر سازمانی آماده: از هر بحرانی، منعطف تر از قبل بیرون بیایید» رهنمودهای متفکرانه و به موقعی در این باره ارائه کرده اند. دکتر جیمز که به عنوان یک روان‌شناس سازمانی و کارشناس مدیریت بحران آموزش‌دیده، رئیس مدرسه وارتون دانشگاه پنسیلوانیاست.
دکتر ووتن نیز کارشناس توسعه سازمانی و رهبری بحران و رئیس دانشگاه سیمونز است.
کتاب «رهبر سازمانی آماده» اصلا آکادمیک نیست و پر است از موردکاوی های اتفاق افتاده در دنیای واقعی و مشاوره‌های عملی. رهبران سازمانی در هر سطح و در هر نوع سازمانی، می‌توانند برای آمادگی در برابر چالش های بعدی، بزرگ یا کوچک، از آن استفاده کنند.
راجر دین دانکن، از مجله فوربس با این دو استاد درباره کتابشان مصاحبه کرده است.
برای آنچه شما «رهبر سازمانی آماده» می خوانید، چه ذهنیتی از همه مفیدتر به نظر می رسد؟
جیمز: باید راحت بپذیریم که بحران ها نه‌تنها اتفاق می افتند، بلکه اجتناب ناپذیرند. بحران بخشی از زندگی است و بنابراین باید بخشی از برنامه رهبری شما در سازمان باشد. بخشی از مسوولیت شما به عنوان یک رهبر سازمانی این است که بدانید همیشه یک اتفاق در کمین است - یک حمله سایبری، یک شکست سازمانی یا اخلال در زنجیره تامین، یا حتی یک پاندمی جهانی و این وظیفه شماست که نه تنها استراتژی خود را هدایت کنید، بلکه وقتی شرایط متلاطم می‌شود، آن را کنترل کنید.
رسیدن به چنین ذهنیتی، شاید نخستین قدمی باشد که به سوی تبدیل شدن به یک «رهبر سازمانی آماده» برمی دارید. قبل از کووید، جیم یونگ کیم که رئیس بانک جهانی بود، در این مورد به زیبایی گفته بود که کشورها و رهبران سازمانی، به سادگی در چرخه‌های ترس و غفلت می افتند. وقتی اتفاق های غیرمنتظره رخ می‌دهد، ما می ترسیم، اما به محض اینکه بحران تمام می‌شود، به شرایط نرمال برمی گردیم و ریسک ها را فراموش می‌کنیم. داشتن ذهنیت آمادگی، یعنی درونی سازی این دانش که یک اتفاق بزرگ - یا نوعی اختلال حیاتی - همیشه قرار است جلوی مسیر شما را بگیرد و این یعنی ایجاد قابلیت ها و فرآیندهایی که وقتی بحرانی رخ می‌دهد، بتوان واکنش درستی نشان داد و به خوبی از آن بیرون آمد: مثل اسکن کردن سناریوها، به اشتراک گذاری دانش و ایجاد فرهنگ یادگیری.
ووتن: من ایده فرهنگ یادگیری را مورد تاکید قرار می دهم. یادگیری منشأ هر کاری است که به عنوان یک رهبر سازمانی آماده انجام می‌دهید - باید از اطرافیانی که دانش و تخصص متنوع دارند یاد بگیرید تا نشانه‌های وقوع بحران را شناسایی کنید و سپس بحران را مدیریت کرده و ایده‌ها و راه‌حل های مختلفی را که سریعا به آنها نیاز دارید، امتحان کنید. همچنین به محض اینکه بحران تمام شد به یادگیری نیاز دارید - درس هایی که یک بحران درباره سازمانتان، پروتکل ها، فرهنگتان و چیزهایی که برای منعطف تر بودن در آینده نیاز دارید، به شما می‌دهد. ذهنیت یادگیری واقعا مهم است.
شما معتقدید «تنزیل اغراق آمیز» یا همان تمرکز بر حال به‌جای آینده، می‌تواند رهبران سازمانی را از آمادگی در برابر بحران های پیش‌رو بازدارد. چند مثال می زنید؟
ووتن: هیچ‌وقت نباید یک شرکت یا رهبر سازمانی را به عنوان نمونه کاری که نباید انجام داد، مثال بزنید. مثال های فراوانی از سازمان‌ها وجود دارد که در یک بحران اشتباه می‌کنند، اما بعدا از تجربه ای که به دست آورده اند، درس می‌گیرند. شاید تعداد شرکت هایی که بتوانیم مثال بزنیم در دوران قرنطینه‌های کووید عملکرد خوبی داشتند، کم باشد، اما دیدیم که همین شرکت ها با برداشته شدن محدودیت ها با کاهش فروش مواجه شدند. شرکت پلوتون یکی از اینهاست. فروش دوچرخه‌های ورزشی و تردمیل این شرکت در دوران پاندمی، افزایش قابل توجهی پیدا کرد - تقریبا 200 درصد در سال 2020 - اما وقتی باشگاه‌ها بازگشایی شدند، رشدشان متوقف شد. سهام شرکت ناگهان کاهش یافت و مجبور شدند تعداد زیادی از کارکنان خود را تعدیل کنند. بنابراین می‌توان گفت این نمونه ای از شرکتی است که بیش از حد در زمان حال سرمایه گذاری کرده بود و نتوانست اتفاقات احتمالی آینده را به درستی اسکن و برنامه ریزی کند. اگر کمی بیشتر درباره آینده بعد از قرنطینه که پیش بینی می‌شد انتظارات و رفتار مصرف کننده را تغییر دهد، سناریوسازی کرده بودند، به دستاوردهای شگفت‌انگیزی می رسیدند.
پلوتون تنها شرکتی نیست که در دوران پاندمی عملکرد خوبی داشت، اما نتوانست خودش را در این مسیر نگه دارد. جالب است بدانید نتفلیکس و شرکت های مشابه دیگر در این دوران چگونه برنامه ریزی کردند و حالا این شرکت چگونه خودش را با کاهش تعداد مشترکین و افزایش هزینه‌های تولید وفق می‌دهد. من فکر می‌کنم پاندمی واقعا نمونه‌های جالبی دارد که می‌توان در این حوزه به اشتراک گذاشت - نه تنها درباره آنهایی که به اندازه کافی برای کووید آماده نبودند و مدل‌های کسب وکارشان با شکست مواجه شد، بلکه حتی کسب وکارهایی که در دوران بحران سودهای بادآورده ای را تجربه کردند، اما برای اتفاقات بعد از آن، آمادگی کافی نداشتند. همه اینها به این برمی گردد: همیشه باید مراقب اتفاق بعدی و بحرانی که در راه است باشید؛ هر کجا که هستید و فارغ از اینکه در حال حاضر چه می‌کنید.
نشانه‌های هشدار اولیه که یک رهبر سازمانی هنوز به‌درستی آن را دریافت نکرده تا خودش را آماده کند، کدامند؟
جیمز: خیلی از شرکت ها امروز به‌شدت به هوش مصنوعی و تجزیه و تحلیل داده وابسته اند تا عملیات خود را پیش ببرند. من فکر می‌کنم رهبران سازمانی مسوولیت دارند که نقص های موجود در بازبینی روزانه داده‌ها را شناسایی کنند. انسان تمایل دارد اتفاق های غیرعادی را که فقط یک بار رخ می‌دهند و در نتیجه بی اهمیت به نظر می رسند، نادیده بگیرد.
یک رهبر سازمانی آماده، در این اتفاق های غیرعادی کاوش می‌کند و برای کشف چیزهایی که پنهان به نظر می رسند، زمان و تلاش صرف می‌کند. این تلاش ها باید به صورت روتین باشند و بخشی از فعالیت های روزانه شما را به خود اختصاص دهند.
این کافی نیست که دست روی دست بگذارید و فکر کنید چون در حال تجزیه و تحلیل داده هستید، همه‌چیز خوب پیش می رود. روشی که این داده‌ها را مورد استفاده قرار می‌دهید، باید هدفمند باشد. این تحلیل ها را شناسایی می‌کنید تا ناهنجاری ها را پیدا کنید - هم فرصت ها و هم ریسک ها را. بنابراین، به دنبال آنها بگردید.
در کتابتان بر 9 مهارت تمرکز کرده اید که به رهبران سازمانی برای عبور از بحران کمک می‌کنند. لطفا توصیف مختصری ارائه کنید از اینکه هر کدام از این مهارت ها در رفتار قابل مشاهده یک رهبر سازمانی چگونه نمود پیدا می‌کنند.
ووتن: نخستین مهارت «معنابخشی» است که فراتر از شناسایی ریسک یا تهدید است. معنابخشی یعنی گشتن به دنبال یک چیز غیرعادی و تلاش برای تصور اینکه این چیز غیرعادی چطور می‌تواند تبدیل به یک بحران شود. چنین چیزی را نباید کم‌اهمیت شمرد یا نادیده گرفت. مهارت بعدی، «در نظر گرفتن چشم انداز» یا پذیرا بودن در برابر ایده‌ها و نظرات دیگران است تا بتوان یک بحران بالقوه را در همه ابعاد مشاهد کرد. یعنی تصویر کلی یک اتفاق را ببینیم تا درباره آن صحبت کنیم. و به محض اینکه به درکی از یک موضوع رسیدید، باید مهارت های بعدی، یعنی «ایجاد نفوذ» و «چابکی سازمانی» را برای دفاع کردن، به کار ببندید. در اینجاست که می‌توانید الهام بخش دیگران باشید و به آنها استقلال بدهید تا پیشرفت کنند و کاری را که لازم است انجام دهند.
جیمز: وقتی در یک وضعیت تمام‌بحرانی هستید، باید مهارت هایی مثل «خلاقیت» و «برقراری ارتباط» را اولویت قرار دهید تا راه‌حل هایتان را کنار هم قرار دهید. خلاق بودن یعنی نترسید، از شکست استقبال کنید و آماده بلند شدن دوباره بعد از زمین خوردن باشید. یعنی وقتی موقعیت ایجاب می‌کند، چیز جدیدی را امتحان کنید. اما نمی‌توانید خلاقیت را بدون ارتباطات خوب در یک بحران، پیش ببرید. باید بتوانید فوریت و اضطرار موقعیت و همچنین حس هدفمندی و اطمینان آفرینی را که افراد به آن نیاز دارند منتقل کنید.
ووتن: و همه اینها حاوی درجه بالایی از ریسک هستند. بحران ها ذاتا موقعیت های پرریسکی هستند و برای حل آنها باید مهارت «ریسک کردن» را داشته باشید. چه نوع بده بستان هایی را حاضرید تحمل کنید؟ اگر راهکارهای شما آن طور که انتظار دارید مفید نباشند، چه اتفاقی می افتد و چه درسی از آن می‌گیرید؟ این سوال ها مساله انعطاف را مطرح می‌کنند.
برای اینکه تیم های شما به انجام این ریسک ها تشویق شوند، خودشان را در معرض شکست قرار دهند و از یک بحران به سلامت بیرون بیایند، باید در مهارت «ایجاد انعطاف» ماهر شوید: یعنی به افرادتان استقلال، اعتماد و حمایت بدهید تا خودشان را به خطر بیندازند.
جیمز: همه این مهارت ها مکمل هم هستند و وقتی فازهای مختلف یک بحران آشکار می‌شود، یک فعل و انفعال قوی و به هم پیوستگی بین آنها به وجود می آید. پشتوانه همه اینها، توانایی «یادگیری» به عنوان آخرین مهارت است - یادگیری به صورت آنی، وقتی شرایط تغییر می‌کند و یادگیری از بحران ها وقتی تمام می‌شوند.
یادگیری یک چیز شخصی است، اما باید سیستمی هم باشد. بنابراین باید افراد و فرآیندهای مناسبی در اختیار داشته باشید، تا چیزهای مهم را به دست آورید و به اشتراک بگذارید. البته، انجام موثر این کار، نیازمند این است که هشت مهارت دیگر را که اشاره کردیم، داشته باشید.
در یک موقعیت بحرانی، کلید ایجاد - و مدیریت - یک تیم موثر چیست؟
ووتن: تصور کنید در موقعیتی هستید که همه فشارها روی شماست تا بهترین تصمیم ممکن را بگیرید و همه‌چیز به تصمیم شما بستگی دارد. دلتان می‌خواهد خودتان را با بهترین اطلاعاتی که در دست دارید، مجهز کنید. همچنین می‌خواهید در برابر هر گونه سوگیری های ناخودآگاه یا پیچیدگی شناختی که می‌تواند تفکر شما را مختل کند، از خودتان محافظت کنید. برای ما، این یعنی استفاده از تنوع چشم انداز، دانش و تخصص. بنابراین وقتی تیم بحران خود را جمع می‌کنید، درباره استعدادها هدفمند عمل کنید. لزوما به موارد احتمالی معمولی نچسبید. آماده باشید که فراتر از گروه مدیریتی موجود خود را ببینید؛ افرادی که آماده به خدمتند یا دیدگاه‌هایی که برای تعریف چالش های پیش رو نیاز دارید.
وقتی افراد درستی را جمع کردید، درباره هدف و پاسخگویی شفاف باشید. اهداف خود را بیان کنید و مطمئن باشید که همه افراد می دانند تلاش می‌کنید چه چیزی به دست آورید. خواسته شما این است که افرادتان آنقدر اختیار داشته باشند که نظراتشان را علنا مطرح کنند و تصمیم بگیرند - به ویژه اگر تازه واردها یا همکارانی از دیگر بخش‌های سلسله مراتب سازمانی را دعوت کرده اید. بنابراین با گرمی، همدلی و تحمل آشکار در برابر اشتباه کردن، آنها را رهبری کنید. وقتی زمان آن برسد که از مدیریت اضطراری بحران فاصله بگیرید و به رهبری استراتژیک سازمان خودتان برگردید، باید مطمئن شوید همه افراد تیمتان اختیار، پویایی و استقلال لازم برای پیشرفت را دارند.
رهبران سازمانی چطور می‌توانند خودشان را در یک مسیر یادگیری مداوم قرار دهند تا برای بحران بعدی که در راه است، بهترین عملکرد را داشته باشند؟
جیمز: این به همان چرخه‌های ترس و غفلت که اشاره کردیم برمی گردد. مثل این است که با این غریزه انسانی که فکر می‌کند صاعقه هیچ‌گاه دو بار نمی زند یا این اتفاق دوباره نمی افتد، مبارزه کنیم. در حالی که اتفاق دیگری رخ می‌دهد و شما باید در موقعیتی باشید که به محض وقوع آن، واکنش نشان دهید. باید اقدامات نظارتی انجام دهید، منابعی که می‌توانند تهدیدها را شناسایی و تفسیر کنند بشناسید، و خیلی سریع واکنش نشان دهید و وقتی بحران پیش می آید، ریسک کنید. این به معنای آن نیست که باید در حالت آماده باش دائمی یا فراتر از حد معمول، گوش به زنگ باشید. پاندمی و همه بحران های همراه با آن در دو سال گذشته، خسارت های مربوط به سلامت ذهنی و رفاه را آشکار کرد. بنابراین نمی گوییم که همواره باید در وضعیت آماده باش دائمی قرار بگیرید. اما باید توجه داشته باشید که بحران ها همیشه جایی در کمین هستند. باید کارکردها، افراد یا زیرشاخه‌های مختلفی را که نقش آنها منعکس کردن تجربیات گذشته است به کار بگیرید، تا از آنها درس گرفته و این یادگیری ها را برای آمادگی در برابر بحران های آینده، آماده سازی کنید. این باری است که می‌تواند و باید بین مجموعه‌های متنوعی از افراد به اشتراک گذاشته شود.
شاید فقط یک نکته دیگر باقی مانده باشد که باید به آن اشاره کنم. دامنه کنترل رهبران سازمانی وسیع تر است. اما باید آنچه در این دامنه قابل کنترل نیست را رها کنید. مثلا درباره کووید، ما نمی‌توانستیم مسیری را که ویروس طی می‌کند یا واکنشی را که دولت‌ها یا CDC داشتند کنترل کنیم. بنابراین، باید محدودیت های این دامنه را تعریف کنید و صرفا بر هدایت چیزهایی که می‌توانید کنترل کنید، متمرکز شوید.
--> اخبار مرتبط