ضرورت «هوش تعارضی» برای مدیران

شاید جای تعجب نداشته باشد که در این دوره افزایش تنش‌های بیرونی، تنش‌های درونی محیط کار هم رو به افزایش است. براساس پژوهش جدیدی برای نشریه «مدیریت منابع انسانی» که با نظرسنجی از 1622 شاغل آمریکایی انجام شده، مشخص شد که 76 درصد افراد اخیرا شاهد مشاجره‌ها و بی‌نزاکتی‌هایی در محیط کار بوده‌اند و 21 درصد نیز این اتفاق برای خودشان رخ داده است. حدود نیمی از آنها گفته‌اند که مواجهه آنها با چنین تضادهای پرخاشگرانه‌ای هفتگی است و 13 درصد مواجهه خود را هر روزه عنوان کرده‌اند.

44 درصد اعتقاد دارند که مشاجره و بی‌نزاکتی در سال 2025 افزایش یافته و 26 درصد در پی این وضعیت به فکر استعفا از شغلشان افتاده‌اند. با توجه به آنکه میزان مشارکت‌جویی کارکنان در سطوحی پایین قرار دارد، ادامه ستیزجویی در محیط کار، می‌تواند به زیان‌های برآوردی 2 میلیارد دلاری کسب‌وکارها در هر روز (ناشی از کاهش بهره‌وری و افزایش غیبت کارکنان) منجر شود.

قطبی‌شدن جامعه و افزایش تعارض، مدیران عامل را هم زیر ذره‌بین گذاشته است. امروزه هر گفته نسنجیده آنها ریسک واکنش کارکنان، مشتریان، سیاستمداران یا هر سه مورد را به دنبال دارد. مشکل آنجاست که از آنها انتظار می‌رود خودشان هم وارد این میدان شوند. بر اساس پژوهشی که شرکت ارتباطات بازاریابی «وبر شاندویک» (Weber Shandwick) در سال 2023 منتشر کرد، 65 درصد کارکنان معتقدند شرکت‌ها در قبال مسائل اجتماعی حیاتی مسوولند و باید موضع‌گیری کنند، و 80 درصد افراد جامعه نیز نسبت به بی‌تفاوتی شرکت‌ها در این زمینه واکنش منفی نشان می‌دهند.

بسیاری از رهبران سازمانی اوقات سختی برای حرکت روی این لبه باریک دارند و عجیب نیست که در سه‌ماهه نخست 2024، تعداد 622 مدیرعامل از شغل خود استعفا دادند (رقمی که 50 درصد نسبت به دوره مشابه سال پیش‌تر افزایش داشت و هنوز هم این رکورد پابرجا است.) در چنین شرایطی، سوال اینجاست که رهبران سازمانی چگونه می‌توانند گفته‌ها و سازمان خود را در میان تضادها مدیریت کنند؟ آیا استعدادی تحت عنوان «هوش تعارضی» (CIQ، به معنی توانایی فرد در درک و حل تعارض‌ها به صورت موثر و آگاهانه) می‌تواند راهنمای آنها باشد؟ پژوهش‌ها 7 اصل اولیه را پیشنهاد می‌کنند که در چنین شرایط ناپایداری می‌توانند مفید باشند.

1. بستر را فراهم کنید

هنگامی که دو گروه با اختلافی عمیق روبه‌رو هستند، میانجی‌گران حرفه‌ای گاه ماه‌ها صرف شناسایی بازیگران کلیدی، ایجاد کانال‌های ارتباطی و جلب اعتماد هر دو طرف می‌کنند. این وضعیت می‌تواند درون یا بیرون سازمان‌ها نیز رخ دهد و از همین‌رو، شناسایی چنین دینامیک‌هایی و آغاز فرآیند اعتمادسازی، نخستین گام یک مدیرعامل برای مدیریت موثر تعارض‌ها به شمار می‌رود.

یک رهبر سازمانی بامهارت، برای حل تضادها، پیش از هر چیز، بستر تقویت فرهنگ همکاری در سازمان و مهارت‌ها و زیرساخت‌های حل تضاد را فراهم می‌کند که کارکرد آن به‌ویژه پیش از بروز تضادها اهمیت دارد. آنها همچنین هنگام بروز یک تضاد، اقدامات خود را محتاطانه انتخاب می‌کنند. آنها مانند دیپلماتی که می‌داند 48 ساعت نخست هر بحران، تعیین‌کننده ماهیت روابط تا چند سال خواهد بود، نخستین واکنش‌های خود را مهم‌ترین عامل شکل‌گیری پیامدهای بعدی می‌دانند.

2. حسن تفاهم را تقویت کنید

مذاکره‌کنندگان کارکشته، فضایی بین طرف‌های مشاجره می‌آفرینند که دیپلمات‌ها آن را «صلح مثبت» می‌نامند: آنها فقط به اختلافات پایان نمی‌دهند، بلکه فضایی برای روابط همکاری ایجاد می‌کنند. آنها به بررسی این موضوع می‌پردازند که هر یک از طرفین در چه صورت اعتماد بیشتری به طرف مقابل پیدا خواهد کرد. همچنین متوجه هستند که هر تعامل مثبتی، گامی برای اجتناب از تضادهای احتمالی در آینده خواهد بود. میانجی‌گرها به عنوان مثال، مذاکرات آتش‌بس را با دادوستدهای فرهنگی یا پروژه‌های اقتصادی مشترک همراه می‌سازند تا اعتماد و تاب‌آوری در روابط طرفین تقویت شود.

رهبران کسب‌وکار نیز می‌توانند با اتخاذ این رویکرد، پروژه‌های مشترکی طرح‌ریزی کنند که افراد و واحدهای سازمانی را به یکدیگر نزدیک کند. چنین پروژه‌هایی مروج مشارکت مثبت و ایجادکننده یک حسن‌تفاهم ماندگار هستند که گاهی در دوران تنش‌ها تقویت هم می‌شوند. هدف آن است که نسبت تعاملات بین‌فردی مثبت، نسبت به تعاملات منفی افزایش یابد.

3. انضباط را با خلاقیت متعادل کنید

اگر به رویه مذاکره‌کنندگان برتر نگاه کنید، متوجه خواهید شد که آنها به‌طور ناملموس بین مرزبندی‌های سختگیرانه و حل مساله مشارکتی و بین قدرت عمومی و انعطاف‌پذیری فردی گام برمی‌دارند. یک لحظه آنها در حال ایجاد خط قرمزهای واضح هستند و لحظه دیگر سازشکاری‌های نوآورانه را بررسی می‌کنند.

دیپلمات نروژی، یان ایگلند، نمونه بارزی از دیپلماسی بی‌طرفانه ولی اصولی را در مذاکرات صلح کلمبیا به نمایش گذاشت که منجر به پایان یکی از طولانی‌ترین جنگ‌های داخلی آمریکای لاتین شد. ایگلند درک کرده بود که فرآیندهای صلح نه تنها باید مسائل نظامی را در نظر بگیرند، بلکه باید دلایل ریشه‌ای بروز تضاد را هم بررسی کنند. رویکرد او نشان داد که می‌توان همزمان با آنکه موضعی قاطع درباره حقوق بشر داشت، به دنبال راهکارهای خلاقانه‌ای برای صلح گشت.

یکی از اقدامات برجسته او، مشارکت دادن قربانیان خشونت در فرآیند صلح بود. او به جای آنکه با این عده مانند عواملی فرعی و منفعل برخورد کند، نقشی کلیدی و فعال برایشان تعریف کرد. او اطمینان حاصل کرد که تمام صداها شنیده شود، دغدغه‌های شهروندان و گروه‌های مختلف جامعه درک شود و راهکاری برای هر یک از آنها یافت شود.

زمانی که تیم کوک، مدیرعامل اپل شد، رویکردی مشابه در پیش گرفت. در میانه دهه 2010، بحث حفاظت از حریم شخصی کاربران به اوج خود رسید بود. در نتیجه، در داخل و بیرون شرکت، دو دستگی بزرگی بین طرفداران حریم شخصی و مدافعان رشد کسب‌وکارها شکل گرفته بود. تیم کوک، صدای هر دو طرف را به وضوح شنید.

از یک سو، با موضع‌گیری قاطع برای حفاظت از حریم شخصی کاربران (که حتی شامل مقاومت در برابر خواسته اف‌بی‌آی برای دسترسی به اطلاعات کاربران اپل می‌شد)، خیال بسیاری را راحت کرد و از سوی دیگر، پی برد که با راهکارهایی خلاقانه حتی می‌توان از فناوری‌های حفاظت از حریم شخصی کسب درآمد کرد. با این رویکرد، ضمن آنکه سیاست‌های حفاظت از حریم شخصی کاربران اپل تقویت شد، درآمدهای خدماتی آنها از 24 میلیارد دلار در سال 2016 به 96 میلیارد دلار در سال 2024 رسید.

4. در تطبیق‌پذیری استاد شوید

هر نوع تعارضی، رویکردها و ابزارهای خاص خود را می‌طلبد؛ آنچه در مدیریت تضادهای مربوط به منابع موثر است، ممکن است در مواجهه با اختلافات هویت‌محور ناکارآمد یا حتی مخرب باشد. میانجی‌گرهای کارکشته، استراتژی‌های مختلفی برای مداخله استفاده می‌کنند؛ مانند دیپلماسی «رفت‌وبرگشتی»، که طی آن واسطه‌ها پیام‌ها را بین طرف‌های درگیر منتقل می‌کنند.

یا «تعامل چندمسیره»، که شامل تلاش‌های هم‌زمان و هماهنگ میان دولت، بخش خصوصی و جامعه مدنی است. یا کریدورهای صلح، که مناطق امنی برای گفت‌وگو و اقدامات بشردوستانه در دل درگیری‌های فعال فراهم می‌آورند. ایندرا نویی، در 12 سال مدیرعاملی خود در شرکت پپسی، تطبیق‌پذیری و استفاده از استراتژی‌های مختلف را به نمایش گذاشت. سال 2006 که او مدیرعامل شد، شرایط شرکت وخیم بود: فروش نوشابه در حال کاهش بود، رقابت شدید شده بود و مصرف‌کنندگان خواهان غذا و نوشیدنی‌های سالم‌تر بودند.

درون شرکت، عده‌ای از مدیران هوادار نوشابه‌های گازدار سنتی با تغییر مخالفت می‌کردند و عده دیگری خواهان معرفی محصولات سالم‌تر بودند. شعبه‌های کشورهای در حال توسعه، استراتژی مختص خود می‌خواستند و شعبه‌های آمریکایی خواهان یک سیاست جهانی واحد بودند. سرمایه‌گذاران بی‌صبرانه خواهان افزایش سودآوری بودند و چشم‌انداز بلندمدت نویی به دنبال محصولات سالم و پایداری بود. تضادها و اختلافات مختلف منجر به جنگ بر سر منابع، اولویت‌های بازاریابی، تحقیق و توسعه و نظام جبران خدمات مدیران شده بود.

نویی برای مدیریت اختلاف‌ها، استراتژی‌های مختلفی به کار گرفت. از یک سو بین توجه به پایداری و فشارهای آنی کسب‌وکار توازن ایجاد کرد. برای بازار نوشیدنی‌های رایج، از معیارهای سنجش سنتی و رویکردهای سودمحور بهره برد. اما موفقیت محصولات جدید را معطوف به یک فرآیند توسعه مشارکتی با حضور متخصصان تغذیه و نمایندگان گروه‌های مصرف‌کننده کرد. اقدامات زیست‌محیطی با چارچوب‌های پایداری پیش رفت و استراتژی‌های توسعه با توجه به شرایط مناطق مختلف جهان (به‌ویژه براساس مولفه‌های فرهنگی و اقتصادی)، تنظیم شد. نتیجه، افزایش 80 درصدی درآمدها در دوران تصدی او همزمان با معرفی محصولات سالم‌تر و دستیابی به دستاوردهای پایداری برجسته بود.

5. بهره‌گیری از زمینه گسترده‌تر

زمانی که مذاکرات صلح به بن‌بست می‌خورد، زمان آن است که به زمینه گسترده‌تر و ریشه‌های اصلی بروز اختلافات برگردیم و راهکار را در آنجا بجوییم. زمانی که پاول پولمن، مدیرعامل شرکت یونیلور شد، اختلاف عمیقی بین اهداف پایداری و سودآوری شرکت وجود داشت. او متوجه شد که بسیاری از مشکلات و دلایل اختلاف، ناشی از تغییر ساختارهای زنجیره تامین، الگوهای رفتاری مشتریان و مشوق‌های بازار در چند دهه پیش بوده است. با درک این موضوع، محصولات و نشان‌های تجاری جدیدی پدید آورد که با نگاه عمیق‌تر به شرایط، نه تنها دوستدار محیط‌زیست بودند، بلکه به سودآوری بیشتری نیز نسبت به محصولات مشابه شرکت رسیدند.

6. به دنبال صلح چندنسلی باشید

مذاکره‌کنندگان خبره به فکر چند دهه آینده هستند، نه فقط چرخه‌های جدید. آنها مانند فردی که درخت می‌کارد و هیچگاه در سایه‌اش نخواهد نشست، روی آن دسته از تغییرات تدریجی سرمایه‌گذاری می‌کنند که هارمونی سازمانی ماندگار به بار می‌آورد.

زمانی که مارک بنیوف، مدیرعامل شرکت سلزفورس، در سال 2018 متوجه اختلافات گسترده کارکنان در موضوعات مختلف اخلاقی و اجتماعی شد، به جای اقدام آنی به دنبال راهکارهایی بلندمدت گشت. از جمله مهم‌ترین آنها، ایجاد چارچوبی برای حل مسائل بحث‌برانگیز در شرکت بود. آنها یک دستورالعمل اخلاقی و انسانی تدوین کردند و فرآیندهایی نظام‌مند برای دریافت نظرات ذی‌نفعان نیز طراحی کردند. نتایج این تلاش‌های زیربنایی در سال‌های بعد به وضوح مشاهده شد.

از جمله در سال 2022 که به دوران استعفای گسترده موسوم شد، شرکت آنها در زمره برترین شرکت‌های فناوری از نظر نگهداشت کارکنان قرار گرفت. آنها همچنین در مسائل و مباحث مختلف، یکی از بیشترین سطوح رضایت شغلی و مشارکت‌جویی کارکنان را تجربه می‌کنند.

7. فرصت‌طلب باشید

بسیاری از مذاکرات بزرگ به دلیل اتفاقی غیرمنتظره به نتیجه می‌رسند؛ مانند یک شگفتی احساسی، کشف منافع مشترک غیرمنتظره یا بحرانی که مشکلی مشابه را برملا می‌کند. همواره باید آگاهی محیطی مناسب را حفظ کرد تا در صورت بروز یک اتفاق متحدکننده، از آن بهره برد. گاهی همین مهارت نهایی می‌تواند مرز میان موفقیت یک مدیر صلح‌آفرین و شکست مدیری دیگر باشد. مهارتی که توضیح و مثال چندان برایش کارساز نیست و بیشترین اثرگذاری‌اش در گرو شهود، آرامش و تمرکز هنگام مواجهه با تعارض‌هاست.

منبع: HBR