کارآفرینی با روحیه طراحی

او هنگام مواجهه با مشکلات و بحران‌ها، مثل مدیرعامل یک شرکت بزرگ بین‌المللی عمل نمی‌کند بلکه مثل صاحب یک کارگاه کوچک عمل می‌کند: بلافاصله شخصا وارد عمل می‌شود، همه چیز را خودش از نزدیک بررسی می‌کند، به جزئیات دقت می‌کند و برای حل مشکل، آستین بالا می‌زند. این، فلسفه مدیریت اوست که نامش را «حالت بنیانگذار» گذاشته‌اند. چِسکی معتقد است مدیرعامل یک شرکت بزرگ بودن، لازم نیست زجرآور باشد.

 نگاه طراح‌محور

چِسکی به مشکلات از زاویه یک طراح نگاه می‌کند. او به یاد می‌آورد اولین چیزی که در کودکی تلاش کرد طراحی کند، یک شهر آمریکایی بود. او می‌گوید: «وقتی 7 سالم بود سعی کردم شهر سنت لوئیس را دوباره طراحی کنم.» او که فرزند دو مددکار اجتماعی بود در نیسکیونا، نیویورک متولد شد. یکی از سرگرمی‌هایش این بود که کفش‌های کتانی یا تجهیزات هاکی‌اش را دستکاری کند.

به مرور که بزرگ‌تر شد، قبل از کریسمس از بابانوئل می‌خواست برایش اسباب‌بازی‌های بدطراحی‌شده بیاورد تا خودش آنها را اصلاح کند. وقتی 11 ساله بود از همسایه‌ها می‌پرسید که آیا مایلند او طراحی تراس پشتی خانه‌هایشان را تغییر دهد یا نه. خودش با خنده می‌گوید: «البته هیچ‌کس حرفم را جدی نمی‌گرفت.» در نوجوانی، پدرش را راضی کرد که سهام شرکت دیزنی را بخرد تا بتواند گزارش‌های سالانه شرکت را بخواند و طراحی‌های معماری پارک‌های تفریحی دیزنی را مرور کند.

بعد از فارغ‌التحصیلی از مدرسه طراحی «رود آیلند»، به عنوان طراح صنعتی در لس آنجلس مشغول به کار شد. با الهام از والت دیزنی که نزدیک به صد سال پیش، ریسک کرده و راهی هالیوود شده بود، چِسکی نیز به سان فرانسیسکو رفت و با دوست دوران دانشگاهش، «جو گبیا»، هم‌خانه شد. آن روزها، به سختی می‌توانستند کرایه خانه بدهند تا این که در 22 سپتامبر 2007، گبیا ایمیلی به او فرستاد، همراه با پلنی برای این که «کمی پول تو‌جیبی دربیاورند.»

قرار بود یک کنفرانس طراحی در شهر برگزار شود. چِسکی و گبیا خبردار شدند که کلی طراح بی‌پول مثل خودشان در کنفرانس شرکت خواهند کرد و احتمالا دنبال جایی برای ماندن هستند. به همین خاطر، سه تشک بادی خریدند و به اولین مهمان‌های خود، خوش‌آمد گفتند. چِسکی هنوز رسید آن خرید را نگه داشته. برایش یادآور بهترین 55 دلاری است که تا به حال خرج کرده. طولی نکشید که چِسکی، گبیا و «نیتن بلیکارجیک»، شرکتی به اسم Airbed & Breakfast (به‌معنای تشک بادی و صبحانه و الهام‌گرفته از خدماتی که در بسیاری از هتل‌ها و مسافرخانه‌ها رایج است)، تاسیس کردند.

کرونا و رفتن تا آستانه فروپاشی

حالا داستان شکل‌گیری ایر‌بی‌ان‌بی را همه می‌دانند: روایتی افسانه‌ای از سیلیکون ولی. استارت‌آپی که از سه تشک بادی به‌میلیاردها دلار فروش در کمتر از 10 سال رسید. اما در اواخر سال 2019، بحرانی جهانی پدیدار شد. در عرض چند هفته، نزدیک بود همه چیز نابود شود. در نخستین روزهای همه‌گیری کرونا، چِسکی مجبور شد نزدیک به دو هزار نفر از کارکنانش، یعنی حدود 25درصد نیروها را تعدیل کند. او در آن دوران، تصمیم‌هایی گرفت که به معنای واقعی کلمه، سرنوشت شرکت را رقم زدند و بقای شرکت، به آنها بستگی داشت. این بحران و عدم قطعیت آن سال، تاثیر عمیقی بر چِسکی گذاشت و نگاه او به آینده و نحوه اداره شرکتش را برای همیشه تغییر داد.

او می‌گوید: «درست مثل وقتیست که تجربه نزدیک به مرگ داری. خوشبختانه من هیچ‌وقت چنین تجربه‌ای نداشته‌ام. اما فکر کنم وقتی آن را تجربه می‌کنی، احتمالا همه زندگی‌ات را در مقابلت می‌بینی، در کسری از ثانیه و به شفافیت ذهنی می‌رسی.» او تصمیم گرفت شرکت را به روش خودش اداره کند: یعنی دیگر کارها را صرفا به این دلیل که «باید انجام شوند» انجام ندهد. مثل رسیدگی به ایمیل‌ها. او می‌گوید: «قبل از کرونا، از این کار بیشتر از همه بدم می‌آمد.» به نظرش، ایمیل‌ها خیلی ناکارآمد و بی‌فایده بودند و این یک بخش دیگر زندگی بود که نیاز به «طراحی دوباره» داشت. او در دوران کرونا یاد گرفت بیشتر با دیگران ارتباط بگیرد و بیشتر از پیام و تماس تلفنی استفاده کند. حالا دیگر به ندرت از ایمیل استفاده می‌کند.

چِسکی مثل خیلی از مدیران، هر روز برای ورزش کردن زمان می‌گذارد. ولی برخلاف سایر مدیران عامل، به جای صبح زود، از 8 تا 9:30 شب ورزش می‌کند. سپس به کار ادامه می‌دهد. او می‌گوید: «اگر مجرد نبودم، احتمالا قضیه فرق می‌کرد اما فعلا که مجردم پس از این سبک زندگی لذت می‌برم.» او که اهل شب زنده‌داری است، می‌گوید خلاقیتش از ساعت 10 شب تا حدود 2:30 نیمه شب به اوج می‌رسد. سپس در همین حول و حوش به رختخواب می‌رود. هیچ جلسه‌ای را برای قبل از ساعت 10 صبح برنامه‌ریزی نمی‌کند.

او می‌گوید: «وقتی مدیرعامل هستی، تصمیم با توست که اولین جلسه روز چه ساعتی باشد.» او همچنین از معدود مدیرعامل‌هایی است که در دوران کرونا با یک نفر هم‌خانه شد: «مادرش.» مادرش قرار بود در مارس 2020، از یک ایالت به ایالت محل زندگی چِسکی، نقل مکان کند. بنابراین، به خانه پسرش رفت. حالا چِسکی در طبقه بالا، مشغول نجات شرکتش از بحران کرونا بود و مادرش در طبقه پایین، ساندویچ و سوفله درست می‌کرد. او می‌گوید: «من وسط تماس‌های تلفنی بودم که مادرم بلند صدا می‌زد غذا داره سرد میشه! چِسکی وقتی داشت تغییراتی در مسیر شرکتش ایجاد می‌کرد، از روش عرضه محصول اپل استفاده کرد. او با «جانی آیوی»، نابغه طراحی سابق اپل مشورت کرد و مدیر بازاریابی سابق اپل، یعنی «هیروکی آسای» را استخدام کرد. اما ارزشمندترین شرکت جهان، تنها چیزی نبود که روی او تاثیر گذاشت.

 نجات غول هوش مصنوعی

سال 2023، وقتی به مناسبت عید شکرگزاری، آن هم یک هفته زودتر از موعد، در جمع خانواده بود از طریق یک گروه آنلاین خبردار شد که «سم آلتمن» از مدیرعاملی OpenAI اخراج شده.

او هر کاری داشت، رها کرد تا به یکی از نزدیک‌ترین دوستانش کمک کند دوباره به شرکت برگردد. این تلاش، نتیجه‌بخش بود. یک هفته بعد، آلتمن یک یادداشت تشکر با این مضمون برایش فرستاد: «قطعا نمی‌دانم همه کارهایی که کردی، چه بوده. اما مطمئنم بدون کمک تو، شرکت را از دست می‌دادیم.» این تحول ناگهانی در OpenAI، نهایتا تبدیل به نقطه عطفی در تاریخ ایربی‌ان‌بی نیز شد. درست پس از آن ماجرا، چِسکی تنها در خانه، شب شکرگزاری را می‌گذراند.

او می‌گوید: «کلی انرژی سرکوب‌شده داشتم. لپ‌تاپم را باز کردم و یک متن تقریبا 10هزار کلمه‌ای درباره مسیر آینده ایربی‌ان‌بی نوشتم.» آن فایل پرشور و هیجان، نقشه راه گسترش شرکت شد؛ نقشه‌ای که فعالیت ایربی‌ان‌بی را از خانه‌ها فراتر برده و وارد حوزه خدمات و تجربه‌ها و 9 بخش دیگر می‌شد. در حال حاضر، قسمت خدمات و تجربه‌ها عملیاتی شده‌اند و قرار است طی چند سال آینده از 9 بخش دیگر رونمایی شود.

همگام با تقاضای مردم

چِسکی پیش از آنکه تصمیم به بازنویسی اپلیکیشن و بازسازی کل شرکت بگیرد، باید ابتدا بررسی می‌کرد که آیا این کارها ارزشش را دارند یا نه؟ او می‌گوید ایده‌های خودش را بیش از ایده‌های دیگران، زیر ذره‌بین می‌برد تا مطمئن شود که تحت‌تاثیر توهمات خودش نبوده باشند. وقتی ایده‌ای به ذهنش می‌رسد، از خود می‌پرسد: «آیا این واقعا چیزیست که مردم می‌خواهند؟» چِسکی از همان روز اول که در وای کامبینیتور استخدام شد و تیشرتی دریافت کرد که روی آن نوشته بود «چیزی خلق کن که مردم بخواهندش»، هر بار ایده‌ای می‌شنود، همین سوال را از خود می‌پرسد. او معتقد است بسیاری از مردم، از جمله گردشگران و محلی‌ها، خواهان خدمات ایربی‌ان‌بی هستند و به همین علت، این شرکت می‌تواند از یک کسب و کار اجاره کوتاه‌مدت، فراتر رود.

با این حال، این هنوز هم یک حرکت پرریسک است. لازم نیست تخیل خیلی قوی‌ای داشته باشید تا تصور کنید که گرفتن خدماتی مثل آرایشگری، از یک غریبه در خانه تا چه حد ممکن است خطرناک باشد. چِسکی اما می‌گوید که شرکتش، تمهیدات ایمنی سختگیرانه‌ای دارد تا از کاربرانش محافظت کند. هر کسی که خدماتی ارائه می‌کند، قبل از آن که مهر کیفیت شرکت را بگیرد، مورد بررسی قرار می‌گیرد. وقتی از او پرسیدم امروز، شرکت ایربی‌ان‌بی را چطور توصیف می‌کند، یک شرکت مهمان‌پذیری، یا گردشگری یا فناوری یا سبک زندگی، در جواب گفت: «ما در کسب‌وکار ارتباطات انسانی هستیم. سنت دیرینه مهمان‌نوازی از گذشته تا به امروز در فرهنگ‌ها وجود داشته. به نظرم، ایربی‌ان‌بی ادامه‌دهنده همین سنت است.»

 سری در میان سرهای بزرگ

در نخستین روز عرضه عمومی سهام ایربی‌ان‌بی، ارزش شرکت از مجموع ارزش شرکت‌های ماریوت، هیلتون و هایت (غول‌های هتلداری) فراتر رفت. با این حال، آمارها نشان می‌دهد که مسافرها هنوز هم هتل‌ها را به ایربی‌ان‌بی ترجیح می‌دهند.

اما چِسکی، به عنوان مدیرعامل یک شرکت بین‌المللی که مثل سایر همتایانش، محافظ شخصی دارد و باید نکات امنیتی را در نظر بگیرد، خودش همیشه در سفرها، خانه‌های ثبت‌شده در ایربی‌ان‌بی را انتخاب می‌کند، نه هتل‌های لوکس را؛ مگر در مواقعی که باید در کنفرانس‌های مهم شرکت کند. او وقتی اپلیکیشن ایربی‌ان‌بی را باز کرد تا لیست خانه‌های محبوبش را نشانم دهد، چشمانش از هیجان برق می‌زد.

چِسکی به اقامتگاهی در سنت بارتس اشاره کرد که زمانی به میخائیل باریشنیکوف، بازیگر مطرح، تعلق داشته و برای او بسیار خاطرانگیز بوده؛ خانه‌ای که در سال 2011 برای اولین بار با هزینه‌ای سنگین (از ایربی‌ان‌بی) اجاره کرد تا برای خانواده‌اش، خاطره یک سفر خاص را رقم بزند. به عبارت دیگر، او هر زمانی که توان مالی پیدا می‌کرد، باز هم بیشترین و تجملاتی‌ترین خرج‌هایش، یک راست به جیب شرکتش می‌رفت. او در پایان می‌گوید: «آن‌قدر برای ایربی‌ان‌بی خرج کرده‌ام که اگر جای دیگری بود، خجالت می‌کشیدم.»

منبع: Wall Street Journal