نحوه فروش ایده به رده‌های بالای سازمان

یک ایده عالی دارید - یک تغییر محصولی که پول شرکت شما را ذخیره خواهد کرد، یک تغییر فرآیند برای افزایش بهره وری تیم تان، یا طرحی برای جلوگیری از یک بحران قریب الوقوع. فقط یک مانع وجود دارد: مطمئن نیستید برای صحبت درباره این محصول چطور به رئیس تان نزدیک شوید، یا بدتر از آن، سعی کرده اید و نتوانسته اید توجه مقامات بالاتر سازمان را جلب کنید.

به گزارش HBR، با وجود تحقیقات زیادی که درباره ارزش حل مشکل و نوآوری پایین به بالا صورت گرفته، خیلی از کارکنان هنوز وقتی می‌خواهند بازخورد یا پیشنهادی به رئیس خود بدهند، حس فروخوردگی دارند.

یک نظرسنجی از کارکنان آمریکایی به این نتیجه رسیده که 70 درصد آن‌ها به‌طور کامل، در مطرح کردن یک مساله با رئیس شان راحت نیستند؛ حتی اگر آن مساله بسیار مهم باشد. همچنین یک نظرسنجی برجسته در سال 2003 به این نتیجه رسیده که 85 درصد کارکنان، ایده‌هایی که دارند را کنار می‌گذارند، چون از مطرح کردن آن‌ها می‌ترسند.

تحقیقات دیگر هم نشان می‌دهد حتی وقتی کارکنان ایده خود را مطرح می‌کنند، پیشنهاد‌های آن‌ها معمولا به تغییر چندانی منجر نمی‌شود. به عنوان مثال، یکی از مطالعات شرکت Accenture نشان داده تقریبا سه‌چهارم ایده‌هایی که از طریق ابزار‌های پیشنهاد آنلاین شرکت‌ها ثبت شده اند، نادیده گرفته شده و هیچ‌گاه اجرا نشده اند.

تحقیق دیگری از یک بیمارستان، دریافته که بیشتر 200 ایده به اشتراک گذاری شده توسط کارکنان، رد شده و کمتر از یک‌چهارم آن‌ها اجرایی شده اند.

در دو دهه گذشته، شیوه مطرح کردن پیشنهاد‌های جذاب و غیرجذاب کارکنان و واکنش مدیران به آن‌ها را مورد مطالعه قرار داده ام. مشخصا، دلایل زیادی وجود دارد که می‌گوید چرا ایده‌ها - از جمله ایده‌هایی که از طرف رهبران ارشد سازمان مطرح می‌شوند - به‌مرحله اجرا نمی‌رسند.

اما دو فاکتور در این میان کلیدی‌تر هستند: داشتن اعتماد به نفس برای مطرح کردن پیشنهاد و علم به چگونگی چارچوب بندی آن برای دریافت بهترین تایید از سمت رئیس.

برخی مدیران، نسبت به برخی دیگر بدقلق‌تر و بی توجه‌تر هستند، اما تحقیقات نشان می‌دهد اکثریت آنها، بیش از آنچه تصور می‌کنید، نسبت به پیشنهاد‌ها و ایده‌های جدید پذیرا هستند - به‌شرط آنکه به شکل موثری سراغشان بروید.

در تحقیقاتی که به همراه همکارانم درباره سازمان‌های مراقبت بهداشتی، رستوران، نفت و گاز، تکنولوژی و خدمات مالی انجام دادیم، به چند استراتژی رسیدیم که با استفاده از آن‌ها می‌توانید صدای خود را به مدیران برسانید و در نتیجه هم عملکرد شرکت و هم تجربه خودتان را در کار ارتقا دهید.

کلید فروش ایده تان به بالای زنجیره فرماندهی، این است که آن‌ها را روان‌شناسی کنید و به آنچه در سرشان می‌گذرد پی ببرید.

نااطمینانی‌های مدیرتان را بشناسید

بیشتر کارکنان هنگام تصمیم‌گیری درباره اینکه آیا می‌خواهند درباره یک ایده یا مشکل در کار صحبت کنند، ابتدا به موقعیت خودشان فکر می‌کنند.

آیا می‌خواهم ریسک احتمال طرد شدن از طرف رئیسم را بپذیرم؟ آیا مدیرم من را یک فرد شاکی، دلواپس، یا پرکار خواهد دید؟ در این شرایط، کسی بر خود شخص مدیر متمرکز نمی‌شود. این پیشنهاد، چه حسی را در مدیر من ایجاد می‌کند؟

رئیس بودن، با انتظارات زیادی همراه است. رهبران سازمان باید از همه‌چیز آگاه باشند و همیشه یا اکثر اوقات بدانند چه باید بکنند. این انتظارات باعث می‌شود احساس ناامنی داشته باشند و در نتیجه توجه چندانی به ایده‌های زیردستان خود نداشته باشند.

یک نظرسنجی را که ما از مدیران تحصیلکرده یک شرکت نفت و گاز چندملیتی انجام دادیم در نظر بگیرید - شامل شیمی دان ها، زمین شناس ها، متخصصان ژئوفیزیک، مهندس‌های نفت و محیط زیست، متخصصان حفاری و مدیران اجرایی.

ما دریافتیم با وجود تخصص علمی، بسیاری از این افراد به توانایی خود برای هدایت پروژه‌ها اطمینان ندارند. در تحقیقی دیگر، به این نتیجه رسیدیم که در یک مقیاس پنج امتیازی، به ازای کاهش هر یک امتیاز در اطمینان مدیران به خود، احتمال اینکه مدیران توصیه و نظرات کارکنان خود را طلب کنند، 35درصد کاهش می‌یابد.

در حالت ایده آل، وقتی ایده‌ای را برای مدیران بالادستی مطرح می‌کنید، با ایجاد اعتماد و حسن نیت، زمینه را فراهم کرده اید. دادن بازخورد مثبت به مدیرتان و اظهار قدردانی، می‌تواند بیشتر به این موضوع کمک کند؛ به شرط اینکه احساسات واقعی باشند و قبل از رفتن سر اصل مطلب بیان شوند. می‌توان از جملات ساده‌ای مثل «واقعا از ارائه‌ای که دادید لذت بردم» یا «از حمایت شما در جلسه امروز صبح ممنونم» استفاده کرد.

تحقیق معتبر دیگری نشان داده مدیران به این توجه می‌کنند که آیا کارکنان می‌خواهند به خودشان کمک کنند یا به دیگران. وقتی به صورت روتین از همکاران خود حمایت می‌کنید، سیگنال‌هایی می‌فرستید که یعنی پیشنهاد‌های شما برای ارتقای کل سازمان طراحی شده اند.

در واقع، انتقال صریح انگیزه‌های سخاوتمندانه شما، در مطرح کردن یک پیشنهاد به رئیس تان مفید است. به ویژه وقتی می‌خواهید بازخورد منفی ارائه کنید، شروع کردن اظهاراتتان با عبارت ساده‌ای مثل «واقعا بهترین‌ها را برای شما می‌خواهم» کمک می‌کند از تاوانی که پیام رسانان اخبار بد همیشه می‌پردازند، در امان بمانید.

هر وقت امکان داشت، برای مطرح کردن ایده یا پیشنهاد جدید، به صورت خصوصی سراغ مدیرتان بروید و آن را در جمع مطرح نکنید. تحقیقی که سوفیا ایزاکیان از مدرسه مدیریت روتردام، انجام داده نشان می‌دهد مدیران وقتی به صورت فردی مورد خطاب قرار می‌گیرند، نسبت به موقعی که یک پیشنهاد در جمع و جلوی سایر کارکنان مطرح می‌شود، 30 درصد کمتر احساس می‌کنند مورد تهدید واقع شده اند.

در نهایت، سعی کنید پیشنهاد‌های خود را به شیوه‌ای که آن‌ها به اهداف معین شده شرکت ارتباط پیدا می‌کنند، قالب بندی کنید. می‌توانید آن را به چیز‌هایی که رئیس تان قبلا گفته ارجاع دهید: مثلا «قبلا درباره تمرکزتان بر طراحی شهودی صحبت کرده بودید.

من برای ارتقای کاربردپذیر بودن محصول X برای کاربران، ایده‌ای دارم» یا «به ایمیلی که قبلا درباره اهمیت تنوع پذیری، برابری و جامعیت فرستاده بودیم فکر کردم و به نظرم خیلی خوب می‌شود اگر تلاش هایمان را برای استخدام افراد از Y به Z تغییر دهیم. در این صورت پیشرفت بیشتری حاصل می‌شود.»

از پیام‌های درهم و مختلط اجتناب کنید

افراد وقتی می‌خواهند ایده‌ای بفروشند، آن را در قالب دو پیام می‌برند: مزیت‌های انجام کاری جدید و ریسک انجام ندادن هیچ کاری. این اشتباه است.

در تحقیقاتی که با کمک همکارانم از مدیران اجرایی ده‌ها صنعت مختلف انجام دادیم، به این نتیجه رسیدیم که مدیران بیشتر روی پیام‌هایی حساب می‌کنند که یا بر یک فرصت متمرکز باشد یا بر یک تهدید. ترکیبی از این دو، با کمترین میزان پشتیبانی از طرف آن‌ها مواجه می‌شود.

در یکی از این تحقیقات، بیش از 850 ایده را که توسط 350 نفر از کارکنان یک بیمارستان در آمریکا ثبت شده بود، تحلیل کردیم. این ایده‌ها، شامل پیشنهاد‌هایی درباره چگونگی افزایش رضایت پرسنل، کیفیت درمان، رضایت بیماران و ایمنی بیماران بود.

ما دریافتیم که وقتی طرح‌های پیشنهادی هم یک تهدید و هم یک فرصت را دربرمی‌گرفت، مدیران برای درک ماهیت و شدت مشکل، راه‌حل و تشخیص اینکه چرا این طرح پیشنهادی از وضعیت موجود بهتر است، باید تلاش بیشتری به خرج می‌دادند.

افزایش یافتن کار شناختی آنها، باعث می‌شد موشکافی بیشتری کنند و ارزیابی آن‌ها تحت تاثیر قرار می‌گرفت و معمولا منجر می‌شد ایده را رد کنند. از طرف دیگر، طرح‌های پیشنهادی که از یک چارچوب مشخص استفاده می‌کردند، احتمال بیشتری داشت که تایید شوند.

شما باید از چه چارچوبی استفاده کنید؟ تحقیقات ما نشان داد کارکنان باید سعی کنند تشخیص دهند آیا مدیرانی که می‌خواهند سراغشان بروند «تمرکز پیشرفت» دارند (یعنی بر رویاها، ایده آل ها، آینده و بازی برد تمرکز می‌کنند) یا «تمرکز پیشگیری» (یعنی همواره محتاطند، جنبه‌های منفی را مدیریت می‌کنند و تلاش می‌کنند بازی را نبازند) و سپس طرح‌های پیشنهادی خود را مطابق این تشخیص چارچوب بندی کنند.

مدیر متمرکز بر پیشرفت، می‌خواهد بداند آیا یک ایده، فرصتی جدید و هیجان انگیز با نکات مثبت قابل توجه دارد یا نه. مدیر متمرکز بر پیشگیری، می‌خواهد بداند یک پیشنهاد چگونه به تیم کمک می‌کند که از یک مشکل یا ضرر جلوگیری کنند.

تحقیقات ما در مطالعات مختلف که بیش از 800 مدیر خط مقدم را دربرمی‌گیرد، نشان می‌دهد متناسب سازی پیام با شخصیت مدیر، احتمال تایید شدن آن را 15 تا 18 درصد افزایش می‌دهد.

پیاده سازی را ساده کنید

حتی وقتی مدیران می‌بینند که یک ایده مزیت‌هایی دارد، هیچ ضمانتی وجود ندارد که در میان انبوه چالش‌ها و اولویت‌های در حال رقابت، از آن حمایت کنند. بنابراین، پیش بینی موانع احتمالی و چگونگی غلبه بر آنها، مفید است.

در تحقیق درباره یک بیمارستان بزرگ، یک شرکت املاک بازرگانی و یک شرکت پیمانکاری نظامی، دریافتیم که مدیران معمولا ایده‌ای را که یکی از کارکنان مطرح کرده باشد، با سه سوال ارزیابی می‌کنند: برای اجرای آن، چه منابع مالی و انسانی مورد نیاز است؟ برای کمک گرفتن از دیگران، با چه دشواری‌هایی مواجه هستیم؟ آیا ارزشش را دارد که زمان، انرژی و سرمایه سیاسی به آن اختصاص دهیم؟ باید هر سه دغدغه را در مطرح کردن ایده تان در نظر بگیرید. یعنی قبل از اینکه به رده‌های بالاتر سازمان مراجعه کنید، درباره چالش‌های احتمالی اجرای ایده تان فکر کنید.

ممکن است به این نتیجه برسید که آن را کنار بگذارید، اما به‌طور کلی فکر کردن به موانع، برنامه‌ای که دارید را قوی‌تر می‌کند. به این فکر کنید که بودجه و افرادی که در اختیار دارید، چطور می‌توانند برای اجرای ایده شما منتقل شوند، بدون اینکه به پروژه‌های دیگر یا بخش‌های دیگر کسب وکار فشار و ضرری وارد شود. لیست کسانی را که می‌خواهید از آن‌ها کمک بگیرید تهیه کنید و فراموش نکنید که مشخص کنید ایده شما چطور با ارزش‌ها و استراتژی سازمان همخوانی دارد و چرا حمایت از آن می‌تواند برای مدیر شما ارزشمند باشد.

به عنوان مثال، کارمندی که سعی می‌کند رئیسش را قانع کند که به تیم اجازه دهد بعد از کرونا هم دورکاری را ادامه دهند، باید بر مزیت‌های اقتصادی این کار متمرکز شود (مثل صرفه جویی در هزینه‌های ملک). یا اگر شعار سازمان و رهبرانش تعهد به رفاه کارکنان و توازن کار / زندگی آن‌ها است و بابت تلاش‌هایی که در این راستا صورت می‌گیرد پاداش می‌دهند، ایده شما باید بر مزیت‌های حذف رفت و آمد کارکنان تاکید کند.

از همکاران کمک بگیرید

کارکنان معمولا قبل از ارائه بازخورد و پیشنهاد‌های خود، نمی‌توانند از همکاران خود راهنمایی یا کمک بگیرند. در یکی از تحقیقاتی که انجام دادم، حدود 60 درصد افراد گفتند قبل از مطرح کردن ایده خود با همکارانشان و پرسیدن نظرات آنها، به‌طور مستقیم با مدیرشان حرف زده اند.

این موضوع قابل توجه است، چون نخستین سوالی که مدیران در این شرایط از خودشان می‌پرسند این است که آیا این مساله آنقدر مهم است که بر ذی نفعان زیادی اثر بگذارد یا این کارمند را «جو» گرفته است!

نظرات متعدد می‌تواند متقاعدکننده‌تر از یک نظر باشد و دیگران می‌توانند به ایده شما اعتبار ببخشند. قبل از اینکه به رئیس تان نزدیک شوید، افکار خود را با همکارانتان به اشتراک بگذارید، درباره چگونگی توسعه آن مشورت بگیرید و بپرسید آیا می‌توانید روی حمایت آن‌ها حساب کنید یا نه.

تحقیقات متعدد نشان داده، کارکنانی که در ارائه پیشنهاد‌های خود از نظر دیگران هم استفاده کرده اند، 15 تا 20 درصد تاثیرگذارتر از آن‌هایی بوده اند که فقط از جانب خودشان حرف زده اند.

حتی می‌توانید از یکی از همکارانی که جایگاه بهتری در سازمان دارد بخواهید از جانب شما، ایده تان را با رئیس در میان بگذارد. همکاری که تخصص بیشتر یا روابط بهتری با رئیس دارد، می‌تواند تاثیرگذارتر باشد. حتی بهتر این است کسی را انتخاب کنید که از تغییر مورد نظر شما، به‌طور مستقیم نفع نمی‌برد. مطرح شدن موضوع از زبان چنین فردی، مشروعیت بیشتری خواهد داشت.

کمک گرفتن از همکاران، یک مزیت دیگر هم دارد: هر گونه قضاوت شخصی را که ممکن است مدیر نسبت به فرد پیشنهاد دهنده داشته باشد، از بین می‌برد.

سراغ فرد مناسب بروید

وقتی خودتان را جای مدیرتان بگذارید، بهتر می‌توانید تشخیص دهید که چرا او نمی‌تواند کمک کند. مطرح کردن مداوم ایده‌های جدید نزد مدیری که قدرت یا اختیارات لازم برای رسیدگی به آن‌ها را ندارد، بی فایده است.

به عنوان مثال، پرسنل یک رستوران، درباره اینکه دستمزد کارکنان قدیمی نسبت به افرادی که تجربه کمتری دارند پایین‌تر است، به مدیر شیفت خودش اعتراض کرده بود. او فورا فهمید رئیسش هیچ کنترلی بر سیاست‌های دستمزد و پاداش رستوران ندارد و این مساله به مدیر منابع انسانی مربوط است. او با مطرح کردن دغدغه اش نزد یک آدم اشتباه، بیشتر از اینکه بخواهد تغییر مثبت ایجاد کند، باعث ناامیدی شده بود.

در چنین مواردی، به این فکر کنید که چه چیز‌هایی در حوزه اختیارات مدیر شما است و آیا مدیران دیگر می‌توانند هدف بهتری برای پیشنهاد‌های شما باشند یا نه.

چه کسی حق تصمیم‌گیری دارد؟ آیا منابع انسانی مسوول است؟ یا مدیر تاسیسات؟ یا مدیر مدیرتان؟ اگر مشخص نیست مخاطب درست شما چه کسی است، بهتر است از سیستم‌های شکایت رسمی یا صندوق پیشنهاد‌های دیجیتال استفاده کنید تا ایده شما دیده شود.

مشخصا در اینجا منظور این نیست که وقتی می‌بینید کاری از دست رئیس تان برنمی آید، زیرآب او را بزنید. در سازمان‌های سلسله مراتبی یا وقتی مدیرتان حساس است، این کار اشتباه است.

رویکرد بهتر این است که برای فروش ایده خود به فرد یا دپارتمان مناسب، از رئیس تان هم کمک بگیرید. با او مثل یک همراه برخورد کنید و نظر او را بخواهید.

در بیشتر سازمان‌ها، نوآوری پایین به بالا - با وجود مزیت‌های آشکاری که دارد - به ندرت اتفاق می‌افتد. اما این فرصت‌های از دست رفته را نمی‌توان تمام و کمال تقصیر مدیران دانست. برای فروش ایده‌هایتان در سلسله مراتب، به فلسفه‌ای که در پس مقاومت مدیران وجود دارد فکر کنید و سپس طرح‌های پیشنهادی خود را در قالبی ببرید که از شما یک طرفدار پروپاقرص تغییر می‌سازد.

نویسنده: Ethan Burris

مترجم: مریم رضایی

منبع: دنیای اقتصاد از میان اخبار

چرا در ایران دیگر «طرح‌های بزرگ» اجرا نمی‌شوند؟

آیا بورس همه را غافلگیر خواهد کرد؟