شکاف پنهان در انتخاب مدیرعامل

اما6 ماه پس از شروع به کار پیتر به عنوان مدیرعامل، شرکت با بحران مواجه شد. ابتدا پیتر گفت که برای عبور از آن، برنامه دارد. اما به مرور زمان، اعضای هیات مدیره حس کردند که برنامه او با انتظاراتشان همخوانی ندارد. مدیران نگران بودند، چراکه پیتر اطلاعات را با شفافیت کافی در اختیارشان نمی گذاشت و در جلسات، حالت تدافعی پیدا کرده بود. یک سال بعد، هیات مدیره پیتر را اخراج کرد و دوباره به نقطه اول برگشت.

سوال اینجاست: چرا فرآیند انتخاب اولیه آنها اشتباه از آب درآمد؟ ایراد کار کجا بود؟ آنها متوجه شدند که برای انتخاب مدیر جدید، به اطلاعات «گذشته» او اتکا داشتند. البته مصاحبه هایی با او صورت داده بودند و سوالاتی که معمولا از کاندیداهای مدیریت پرسیده می‌شود از او پرسیده بودند تا ببینند نگاهش به آینده به چه شکل است. اما پیتر جواب های کلی و اطمینان بخش داده بود و اعضای هیات مدیره نیز، بیشتر از این پیگیری نکرده بودند. حالا که به گذشته نگاه می کردند، می دیدند که تصمیمشان بیشتر بر اساس «موفقیت های قبلی» پیتر بوده و ظاهرا، تحت‌تاثیر «سوگیری تایید» قرار گرفته بودند.

این مشکلی رایج است. هیات مدیره ها معمولا مدیرعامل را پس از فرآیندی انتخاب می‌کنند که بیشتر روی کارنامه و دستاوردهای گذشته فرد تمرکز دارد (این رویه در مورد انتخاب سایر مدیران ارشد نیز صدق می‌کند). اعضای هیات مدیره ممکن است اطلاعات زیادی درباره این داشته باشند که فرد، چطور یک کسب و کار را ساخته و رشد داده، اما نمی دانند چطور بحران‌های فعلی یا آینده را تحلیل و مدیریت می‌کند.

مصاحبه ها اطلاعات مفیدی می‌دهند، اما هنگام انتخاب فردی در این سطح، پرسش و پاسخ های کوتاه معمولا نمی‌توانند دیدگاه دقیق و منسجمی درباره این که فرد در این جایگاه جدید، چه عملکردی خواهد داشت ارائه دهند. به علاوه، اغلب داده ها قابل مقایسه بین کاندیداها نیستند. به این معنا که هیات مدیره نمی‌تواند داده های هر فرد را با دیگری مقایسه کند. خلاصه مصاحبه ها معمولا چیزی نیست جز یک سری جمله کوتاه و کلی و جالب که کمک چندانی به تصمیم‌گیری نمی کنند.

شرکت‌ها به یک سری اطلاعات مکمل نیاز دارند. آنها برای اینکه فقط به کارنامه فرد و اظهاراتش در مصاحبه ها تکیه نکنند، باید با نگاهی دقیق و مقایسه ای، بررسی کنند که هر کاندیدا چه چشم اندازی برای آینده شرکت متصور می‌شود. و راهش این است که از هر کاندیدا بخواهند یک «برنامه رشد» ارائه دهد. وقتی هیات مدیره از کاندیداها می خواهد مسیر و اهداف رشد مدنظر خود را ترسیم کنند، عملا یک بُعد «آینده نگرانه» وارد فرآیند ارزیابی و انتخاب می‌کند. به این ترتیب می‌توانند پیش‌بینی کنند که هر کاندیدا احتمالا چطور به تعهدات استراتژیک شرکت واکنش نشان خواهد داد.

 برنامه رشد شامل چیست؟

یک برنامه رشد باعث می‌شود مدیران قبل از این که استعدادهایشان را به کار بگیرند، ابتدا به نیازهای شرکت فکر کنند. این برنامه همچنین اطلاعات مفیدی برای کمیته انتخاب مدیران ارشد فراهم می‌کند. این برنامه وقتی روی کاغذ آورده می‌شود، می‌تواند به عنوان ابزاری برای پیش‌بینی عملکرد فرد بعد از استخدام / ارتقا و سنجش تعهداتش، استفاده شود.

هدف این است که کاندیدا یک متن مختصر دو صفحه ای بنویسد که چشم انداز موفقیت خود را در این چهار بخش، توضیح دهد:

1. تاثیر روی کسب و کار، 2. تاثیر روی سازمان، 3. تاثیر روی ذی‌نفعان و 4. تاثیر سبک رهبری فردی. در هر بخش، کاندیدا باید به شکل دقیق توضیح دهد که 12 ماه بعد، موفقیت در آن حوزه از نظرش به چه شکل خواهد بود و چطور می‌توان آن را اندازه گیری کرد. بعضی شرکت‌ها جای آن که کاندیدا را به خانه بفرستند که برنامه اش را مثل تکالیف مدرسه به تنهایی بنویسد، از مدیر ارشد آموزش، یک کارشناس توسعه رهبری ارشد یا یک مشاور رهبری از بیرون سازمان می خواهند تا نقش تسهیل گر را برای کاندیدا ایفا کند.

این فرآیند معمولا شامل جلسات حضوری و تمرین روی تخته وایت برد و بحث و گفت وگوست. کاندیدا باید بتواند با خیال راحت، نظراتش را بیان کند، ایده پردازی کند و با صدای بلند فکر کند و به او اطمینان داده شود که فقط نسخه نهایی و مکتوب برنامه به کمیته ارائه خواهد شد (تمام گفت وگوهای میان کاندیدا و تسهیل گر، محرمانه باقی می ماند). برنامه مکتوب هر فرد، مختص و منحصر به خودش است، نه صرفا بازتابی از چیزی که شرکت می خواهد بشنود.

تسهیل گر می‌تواند گفت وگو را به شکل های مختلفی شروع کند. مثلا می‌تواند با این سوال شروع کند: «چه ریسک هایی ممکن است برنامه رشدت را از مسیر خارج کنند؟» یکی از روش‌های محبوب در این مرحله، متد «پیش از مرگ» است. یعنی تصور اینکه فرد منتخب پس از 12 ماه، شکست خورده. حال سوال این است که «چه ریسک هایی باعث این شکست شدند و شرکت و مدیرعامل چطور می‌توانند آن ریسک ها را از الان مدیریت کنند تا احتمال شکست، کمتر شود؟»

تسهیل گر همچنین می‌تواند با کاندیدا حول محور این سوالات گفت وگو کند: «چطور می‌توانی برنامه را به اولویت های عملی تبدیل کنی که در روز شروع به کار، قابل اجرا باشند؟ روی چه چیزهایی باید تمرکز کنی؟ در هر یک از آن چهار حوزه، چه کارهایی را باید شروع کنی و چه کارهایی را کنار بگذاری؟ کدام رفتارهای رهبری سازمانی باید در اولویت قرار بگیرند؟» یک پاسخ خوب، پاسخی است که شفاف، مشخص و همراه با اقدامات قابل اندازه گیری باشد.

و در نهایت، باید از کاندیدا بپرسید: «همه این موارد، چه همخوانی ای با اهداف و ارزش های فردی و حرفه ای تو دارند؟» احتمالا اغلب آنها می گویند که مشتاق و آماده اند و هراسی از چالش ها ندارند اما ممکن است جزئیات جالبی از دل گفت وگوها در بیاید.

 پس از ارائه برنامه رشد

وقتی هیات مدیره، برنامه رشد هر کاندیدا را در دست دارد، می‌تواند بلافاصله سراغ مصاحبه های تکمیلی برود. بارها دیده شده که کمیته های انتخاب، از همین برنامه ها برای ایجاد گفت وگوهای شفاف و ساختارمند استفاده می‌کنند، با مفروضات و طرز فکر هر کاندیدا آشنا می شوند، میزان بلندپروازی آنها را می سنجند، می فهمند که کاندیدا چقدر ریسک فاکتورها را‌سنجیده، چقدر خودآگاهی دارد و آیا نسبت به آسیب پذیری، گارد دارد یا خیر.

جالب اینجاست که گاهی در این فرآیند، اعضای هیات مدیره متوجه می شوند که در رابطه با چشم انداز شرکت، اتفاقا خودشان با یکدیگر هم نظر نیستند (یعنی آنقدرها که تصور می کردند دیدگاهشان به آینده شرکت یکی نیست. وقتی پای جزئیات و برنامه های رشد می رسد، تفاوت دیدگاه ها برملا می‌شود).

کمیته ها معمولا تمام تمرکز خود را روی چشم انداز موفقیت کاندیدا می گذارند و اینکه این چشم انداز چگونه می‌تواند الهام بخش همکارها باشد. و در کنارش، بررسی می‌کنند که آیا این با استراتژی کلی شرکت همسو است یا خیر. در طول گفت وگوها، اعضا می‌توانند کشف کنند که کاندیدا تا چه حد «چابک در رشد» است، یعنی «آیا در مواجهه با چالش ها انعطاف پذیر است؟ آیا وقتی از او سوال می پرسند حالت تدافعی می‌گیرد؟ آیا زیادی روی یک روش خاص، پافشاری می‌کند و بیش از حد به آن مطمئن است؟»

برخلاف روش‌های ارزیابی خارجی که توسط آژانس های کاریابی طراحی شده اند، برنامه رشد به کاندیدا این امکان را می‌دهد که کنترل فرآیند را در دست بگیرد. برنامه او، دستور کار گفت وگوهای بعدی را تعیین می‌کند. برنامه های رشد همچنین می‌توانند مکمل اهداف تجاری یا تعیین KPIها باشند؛ جایی که نگاه آینده محور و شفافیت، عرف و لازمه کار است. و البته، حالت ایده آلش این است که این فرآیند، فقط به کمیته اطلاعات ندهد بلکه خود کاندیدا نیز در طی آن، به اطلاعات و سطحی از خودآگاهی دست یابد.

 پس از انتصاب مدیر

وقتی مدیرعامل جدید کارش را شروع کرد، هیات مدیره می‌تواند پیشرفت ها را با برنامه رشد او مقایسه و پیگیری کند. مهم‌تر از همه این است که کل این فرآیند، باعث تقویت «حاکمیت شرکتی» می‌شود، چون رابطه مدیرعامل و هیات مدیره از همان ابتدا به شکلی شفاف و سریع آغاز می‌شود و غافلگیری ها به حداقل می رسند.

از طرفی این فرآیند فقط برای تصمیم‌گیرنده ها مفید نیست. حتی کاندیداهایی که انتخاب نشده اند نیز می‌توانند از آن سود ببرند چون همه حس می‌کنند در یک تجربه «واقعی» برای توسعه و ارتقای خود سهیم بوده اند. به عبارت دیگر، این تجربه باعث می‌شود رشد کنند و یاد بگیرند. خیلی ها ممکن است ابتدا با دیده شک به این فرآیند وارد شوند، اما وقتی می فهمند کنترل کامل روند را در دست دارند، مشتاق می شوند. آنها از اینکه وارد یک فرآیند اکتشافی آزاد و عمیق شده اند خوشحال و قدردان خواهند بود.

برنامه های رشد، یک مزیت دیگر نیز دارند: اینکه مدیر را وادار می‌کنند به رشد فردی خود در چارچوب نیازهای شرکت فکر کند. بسیاری از مدیران باسابقه، مدت هاست که رشد فردی خود را از یاد برده اند. آنها فقط به دنبال موفقیت ها و مقام های بالاتر هستند و رشد واقعی و رضایت فردی را به کلی فراموش کرده اند.

مدیرانی که با این روش انتخاب می شوند، بابت اینکه گفت وگوی متفاوتی با هیات مدیره داشته اند قدردان خواهند بود؛ فارغ از این که قبلا چقدر همدیگر را می شناختند یا چقدر درباره موضوعات دیگر با هم صحبت می کردند. این گفت وگو باعث می‌شود هر دو طرف، کمی آسیب پذیری از خود نشان دهند.

اعضای کمیته هم از این بُعد اضافه شده سود می برند و بهتر می‌توانند پیش‌بینی کنند که کاندیدا در نقش مدیریتی سطح بالا چطور عمل خواهد کرد.

سمت های ارشد، هم حیاتی اند و هم طاقت فرسا. پس کسی که انتخاب می‌شود باید توانایی مواجهه با سوالات بزرگ و رسیدگی تمام وقت به امور مهم را داشته باشد. اگر شرکت قرار است در یک مسیر خاص حرکت کند اما کاندیدا مسیر دیگری را در ذهن دارد، کمیته باید این را بداند چون به نفع همه است که این ناهماهنگی از همان ابتدا مشخص شود.

در حالت ایده آل، کاندیداهای داخلی باید مدت ها قبل از در نظر داشتن جایگاه مدیرعاملی، برنامه رشد مدون داشته باشند، و این باید بخشی از یک روند سالانه برای رهبران سازمانی ارشدی باشد که به عنوان کاندیداهای جانشینی برگزیده شده اند. اما حتی اگر برای اولین بار، اقدام به نوشتن یک برنامه می کنید باز هم مفید است.

 برنامه رشد، افشاکننده «خط قرمزها» 

گاهی برنامه رشد می‌تواند از یک استخدام نادرست جلوگیری کند. مثلا هیات مدیره یک شرکت موفق، به دنبال مدیرعاملی بود که بتواند شرکت را به مرحله بعدی رشد، هدایت کند. یکی از کاندیداها برجسته تر از بقیه به نظر می رسید اما برنامه رشدش نشان می داد که تمرکزش روی رشد ارگانیک است در حالی که هیات مدیره، رشد از طریق «ادغام و تملک» را در نظر داشتند. مصاحبه ها این تفاوت دیدگاه را تایید کردند و در نهایت، فرد دیگری انتخاب شد.

در مورد دیگر، هیات مدیره شرکت بزرگی که ساختارش، منطقه ای تقسیم شده بود قصد داشتند برای یکی از بزرگ‌ترین مناطق، مدیرعامل انتخاب کنند.

یکی از کاندیداها در چشم اندازش گفته بود هدفش این است که درآمد آن منطقه را از سایر مناطق بیشتر کند و به رتبه اول برساند. این برای هیات مدیره، مثل یک زنگ خطر بود چون آنها دنبال مدیری بودند که تمرکزش روی رقابت بیرونی باشد، نه رقابت داخلی میان مراکز مختلف شرکت.

برنامه های رشد حتی می‌توانند نشانه های خودشیفتگی نگران کننده را نیز فاش کنند. مثلا یکی از کاندیداها در نوشته هایش بیشتر به این موضوع پرداخته بود که این موفقیت شغلی (رسیدن به جایگاه مدیرعاملی) چقدر برای خودش خوب است، نه اینکه با بودن در این جایگاه چه خدماتی می‌تواند ارائه دهد.

یک هیات مدیره دیگر، از برنامه رشد استفاده کرد تا به کاندیدایی که در نهایت انتخاب شد بازخورد مهمی دهد. این کاندیدا تمایل داشت روی نقطه ضعف هایش کار کند، اما هیات مدیره معتقد بود بیشترین نتیجه را زمانی می‌گیرد که روی نقطه قوتش تمرکز کند: «به چالش کشیدن دیگران برای رسیدن به عملکرد بالا و نتایج مثبت.»

برنامه های رشد می‌توانند ابزار ارزشمندی در برنامه های جانشینی باشند، نه فقط برای مدیران عامل بلکه برای هر جایگاه ارشد مدیریتی. این برنامه ها با وارد کردن کاندیداها به فرآیند اکتشاف فرصت های آینده، می‌توانند اطلاعات مهمی را هم به هیات مدیره ها و هم به «کاندیداهای ردشده» ارائه کنند.

منبع: HBR