مدیران جسور بهتر عمل می‌کنند

اینکه در شرایط نامعلوم خشکتان بزند و از حرکت باز بمانید، یک غریزه طبیعی است، اما داده ها نشان می‌دهند شرکت‌هایی در چنین دوره‌ای بهترین عملکرد را دارند که احتیاط را با اقدامات جسورانه تلفیق می‌کنند.

رانجی گولاتی، استاد مدرسه کسب و کار هاروارد، می گوید: «بیشتر ما معمولا زیادی محتاط هستیم تا زیادی بی پروا. این در حالی است که رهبران سازمانی شجاع می دانند چگونه ابتکار عملشان را پس بگیرند و بجنگند.»

گولاتی بخش عمده عمر حرفه ای اش را صرف مطالعه برنده ها و بازنده ها در شرایط بی ثبات کرده و دریافته که موفقیت در چنین شرایطی نیازی به شجاعت ذاتی یا ژنتیک ندارد. همه ما می‌توانیم توانایی تصمیم‌گیری قاطعانه در شرایط دشوار را در خود پرورش دهیم.

او می گوید: «به شخصیت شیر داستان جادوگر شهر اوز فکر کنید. مساله این نیست که نترسید، بلکه مهم این است که با وجود ترس دست به چه عملی می زنید.»

در مقاله ای که در سال 2010 در نشریه HBR منتشر شد، گولاتی و همکارانش مسیریابی 4700 شرکت سهامی عام را در مواجهه با بحران‌های اقتصادی و نحوه عبور از آن بررسی کردند. طبق یافته های آنها تنها 9‌درصد از این شرکت‌ها شکوفا شدند.

این 9‌درصد با تلفیق حمله و دفاع در استراتژی خود به شدت از رقبا پیشی گرفتند: از یکسو با ریسک های حساب شده روی فرصت های جدید سرمایه‌گذاری کردند (بازی تهاجمی) و از سوی دیگر هزینه ها را کاهش دادند (بازی دفاعی). در مقابل، تقریبا 18‌درصد از این شرکت‌ها (2 برابر دسته اول) نتوانستند هیچ یک از این دو استراتژی را به درستی اعمال کنند و در نهایت ورشکسته شدند.

با این پیش فرض ها و اطلاعات، چگونه می‌توان در سال 2025 گرفتار تله انجماد نشد؟ گولاتی در مقاله جدید خود، درباره تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی جسور، این توصیه ها را دارد:

رویکرد «معناسازی» را در پیش بگیرید. یعنی تعمدا دست به اقداماتی بزنید که به درک بهتری از آنچه در صنعتتان می گذرد، برسید. مثل دریانوردان باستان بیندیشید که از نقطه ای به نقطه ای دیگر می رفتند.

گام های کوچک بردارید و در هر مرحله، امکان انتخاب های بیشتری را برای خود فراهم کنید. به این باور برسید که لازم نیست از همان ابتدا تا آخرین گام را بدانید. مسیر مورد نیازتان در حین حرکت، نمایان خواهد شد.

شبکه حمایتی شکل دهید. تنهایی شجاع بودن سخت است. از همکاران و متحدانی کمک بگیرید که بتوانید برای مشورت، نقد سازنده و حمایت عاطفی رویشان حساب کنید. گولاتی مورد «آنه مولکاهی» را مثال می زند که در سال 2001 از واحد منابع انسانی شرکت زیراکس بیرون آمد تا ریاست این شرکت را برعهده بگیرد.

او صادقانه به کاستی های تجربی خود اعتراف کرد و تیم قدرتمندی تشکیل داد که با تامین منابع و حمایت عاطفی برای عبور از دوره های سخت همراه و یاورش بودند.

اعتماد به نفستان را پرورش دهید. اعتماد به نفس می‌تواند از تسلط کامل بر کارهای روزمره نشات بگیرد و شما را برای مواجهه با چالش های پیچیده آماده می‌کند. آنقدر بهترین روش ها را تکرار و تمرین کنید تا تبدیل به جزئی از وجودتان شوند و در ذهن ناخودآگاهتان حک شوند. به این ترتیب، حتی در شرایط مبهم هم می‌توانید عملکرد سطح بالایی داشته باشید.

گولاتی برای توضیح این مورد، «سالی» خلبان معروف را مثال می زند که پس از برخورد هواپیمایش با یک دسته پرنده و از کار افتادن هر دو موتور، توانست آن را با موفقیت روی رودخانه هادسون بنشاند.

او آموزش خاصی برای چنین موقعیتی ندیده بود، اما شایستگی و اعتماد به نفسش باعث شد بتواند بحران را به درستی مدیریت کند.

روایت مثبتی بسازید. داستان هایی که برای خودمان تعریف می کنیم، می‌توانند موتور حرکتمان باشند. اهداف کسب و کار را نه به عنوان چالش، بلکه در قالب ماموریتی مثبت و قابل تحقق بازتعریف کنید. برای طی این مسیر به افراد پرشور و باانگیزه احتیاج دارید، پس راهی پیدا کنید تا به آنها شور و نشاط و انگیزه بدهید.

آرامش خود را حفظ کنید. ریسک های پیش رویتان را بپذیرید، اما واکنشتان را در مقابلشان تعدیل کنید. خودمراقبتی های ساده را فراموش نکنید. به عاداتی که شما را متمرکز می‌کنند پایبند بمانید و سطح انرژی خود را مدیریت کنید.

شاید جمله معروف نلسون ماندلا را شنیده باشید که به درستی گفت: «شجاعت، فقدان ترس نیست، غلبه بر آن است.»

 وقتی وفاداری تبدیل به نقطه ضعف می‌شود

وقتی افرادی که پایه گذار موفقیت شرکت بوده اند، دیگر نمی‌توانند پا به پای آن پیش بروند، چه اتفاقی می افتد؟ این یکی از پرتکرارترین سوالاتی ست که می شنویم. کسی که برای مدیریت واحد بازاریابی شرکتی با درآمد سالانه 10 میلیون دلار فوق العاده بوده، ممکن است در مقیاس 100 میلیون دلاری به مشکل بربخورد. ممکن است مدیر مالی قدیمی معتمد و وفادار شما فاقد دید استراتژیک لازم برای فضای پیچیده تر یک شرکت سهامی عام باشد. در محیط هایی که سرعت رشد بسیار بالاست، مدیران نمی‌توانند ثابت بمانند.

با این حال، بسیاری از بنیان‌گذاران به خاطر وفاداری، قدردانی یا حتی ترس از ارسال پیام اشتباه، از تغییر اجتناب می‌کنند. این هم گونه ای از خشک شدن در مقابل ترس است. این کشمکش و بلاتکلیفی واقعی است، اما هزینه چشم پوشی از آن هم به همان اندازه واقعی است.

پژوهشی جهانی که موسسه مک کینزی در سال 2023 انجام داد، نشان می‌دهد که «در بسیاری از سازمان‌ها، بین 20 تا 30‌درصد از نقش های حیاتی توسط افراد مناسب اشغال نشده اند.» همه چیز وقتی دردناک تر می‌شود که بدانید عملکرد افراد برجسته تا 800‌درصد بیش از همتایان شان است و این به معنای حجم عظیمی از فرصت هایی است که حرام می‌شود.

تضعیف پرورش استعداد، افت روحیه و عملکرد نیروهای کارآمد، عقب ماندگی استراتژیک و از دست دادن سهم بازار تنها قسمتی از هزینه های این بی عملی است. تحلیلی دیگر نشان می‌دهد که اگر برای توسعه مدیریتی و جانشینی فعالانه برنامه ریزی شود، ارزش گذاری شرکت‌ها می‌تواند 20 تا 25‌درصد بالاتر برود.

برای کمک به مدیران عاملی که اهمیت اقدام درست در چنین شرایطی را درک می‌کنند و به دنبال شفافیت در برنامه ریزی جانشینی هستند، یک تمرین سه مرحله ای ساده اما حیاتی وجود دارد. تنها نکته حائز اهمیت این است که ترتیب این مراحل حفظ شوند و هر مرحله را در نوبت خود بررسی کنید.

1- تعریف موفقیت در بازه 5 تا 10 سال آینده 

گام اول، روشن کردن موفقیت آینده بر مبنای چشم انداز محوری شرکت است که چیزی فراتر از اهداف مالی است. موفقیت واقعی باید با مسیر بلندمدت و ماموریت اصلی کسب و کار هماهنگ باشد. می خواهید هدایت بازار را در دست بگیرید؟ یک محصولی انقلابی بسازید؟ در یک صنعت خاص پیشرو باشید؟ این چشم انداز باید قطب نمای تصمیم‌گیری های شما در تمامی سطوح باشد.

2- طراحی شرح شغلی برای تیم رویایی ایده آل 

در این مرحله بدون در نظر گرفتن افراد فعلی، تیم ایده آل خود را طراحی کنید. به مهارت ها، شتاب حرکت، شهود حرفه ای، شبکه ها و منش های فردی فکر کنید که برای تحقق چشم انداز نیاز دارید. در این مرحله کاری با اسامی نداشته باشید. فقط روی جزئیات مهارت ها و خروجی های قابل اندازه گیری تمرکز کنید.

3- ارزیابی تیم فعلی برای هرکدام از این نقش های آینده

حالا وضعیت تیم فعلی را با تیم ایده آل آینده مقایسه کنید. چه کسانی در جایگاه مناسب قرار دارند؟ چه کسانی نیاز به هدایت و آموزش دارند تا به سطح مطلوب برسند و چه کسانی قطعا جا می مانند؟

این تحلیل باید صادقانه، بدون تعارف و مبتنی بر شواهد عملکردی انجام شود. نقاط کور احساسی یا وفاداری های شخصی نباید ارزیابی را تضعیف کنند.

مدیرانی که این سه مرحله را به درستی طی کنند، فرآیند گذار را با دقت و شفافیت طراحی می‌کنند و در عین اذعان به تلاش های صادقانه نیروها و تاثیرات مثبتشان و قدردانی از آنها، مصلحت فرد و شرکت را در اولویت قرار می‌دهند.

توجه داشته باشید که بخشی از بهترین نتایج این رویکرد، از بازتعریف نقش ها حاصل شده است نه حذف افراد و مدیران.

این گزینه ها را حتما در نظر بگیرید: «کوچک سازی دایره مسوولیت ها برای تمرکز بر نقاط قوت، انتقال به سمت مشاور یا انتقال استراتژیک به حوزه هایی که با نقاط قوتشان سازگارتر است.»

به عنوان نمونه شرکت ادوبی سازوکار رسمی و منظمی را پیاده کرده که طی آن، نقش ها و مسوولیت های رهبران ارشد سازمان مرتب بازبینی می شوند.

این بازبینی دوره ای که «تور خدمت» نام دارد باعث می‌شود قبل از آنکه ضعف عملکردی رخ بدهد، تغییر به روزرسانی نقش اتفاق بیفتد. چنین رویکردی از ابتلا به بی انگیزگی و مقاومت پنهان در برابر تغییر پیشگیری می‌کند، بینش عمیق تری از کل سازمان به مدیران می‌دهد و مانع از تصمیم‌گیری های جزیره ای و ناهماهنگ می‌شود.

مدیریت دلیرانه انواع مختلفی دارد و در شرایط کاملا متفاوتی خود را نشان می‌دهد. موفقیت بلندمدت در گرو رهبری سازمانی شجاعانه، تحلیل صریح وضعیت موجود و آمادگی برای بازطراحی مستمر تیم هاست.

منبع: HBR