مهندسی معکوس فرهنگ سازمانی

مک‌کورد، به عنوان مدیر استعدادیابی نتفلیکس، در گفت‌وگویی که با پروفسور «یی - تین لی» از مدرسه کسب‌وکار IESE در ژوئن امسال داشته، گفته: «قبلا با «رید» در یک شرکت نرم‌افزاری کار کرده بودم که از طریق ادغام و خرید رشد می‌کرد. هر بار که شرکتی را می‌خریدیم، من دفترچه راهنمای کارکنان آن شرکت را با دفترچه خودمان ترکیب می‌کردم و نتیجه‌اش دفترچه‌ای بزرگ‌تر می‌شد که در آن فرآیندهایی برای تعریف فرآیندهایی وجود داشت که خودشان فرآیندهای دیگری را تعریف می‌کردند!»

پتی مک‌کورد، معمار اصلی فرهنگ سازمانی نتفلیکس، دفترچه قوانین سنتی منابع انسانی را کنار گذاشت؛ اقدامی که در کتابش با عنوان «قدرتمند: ساختن فرهنگی بر پایه آزادی و مسوولیت» آن را به تفصیل شرح داده است. او در گفت‌وگویی ویرایش‌شده، دیدگاه‌های جسورانه‌اش درباره مدیریت استعدادها و توسعه سازمانی را مطرح می‌کند و اصولی را توضیح می‌دهد که به خلق محیط کاری با عملکرد بالا و فرهنگی تاثیرگذار در صنعت انجامید.

مک‌کورد بر این باور است که سازمان‌ها باید از رویه‌های بی‌فایده و پیچیده فاصله بگیرند و به جای آن، بر اعتماد، شفافیت و مسوولیت‌پذیری کارکنان تمرکز کنند. او تاکید دارد که ساختارهای خشک و فرآیندهای زائد مانع رشد و نوآوری می‌شوند. به‌جای کنترل بیش از حد، باید فضایی فراهم کرد که افراد بتوانند تصمیم بگیرند، یادگیری داشته باشند و رشد کنند. و توصیه‌اش به مدیران، ساده و صریح است: «دست از کارهای احمقانه بردارید.» این جمله، دعوتی است به بازنگری در عادت‌های مدیریتی و حذف آنچه مانع بهره‌وری و خلاقیت می‌شود. مک‌کورد نشان می‌دهد که با جسارت در تغییر، می‌توان فرهنگی ساخت که نه‌تنها درون سازمان، بلکه در کل صنعت تحول ایجاد کند.

 یی - تین لی: چه چیزی باعث شد دفترچه راهنمای کارکنان را کنار بگذارید؟

پتی مک‌کورد: چون قبلا در یک استارت‌آپ کار کرده بودم و عاشق انرژی جاری در آن بودم، من و رید واقعا می‌خواستیم راهی پیدا کنیم که آن انرژی را تا حد ممکن حفظ کنیم. فهمیدیم سرعت خیلی مهم است، چون باید سریع عمل می‌کردیم تا دیگران از ما تقلید نکنند. و این نیازمند پذیرش کمی بی‌نظمی بود، نه کنترل بیش از حد.

ما کارمان را با نوشتن رفتارهایی که خودمان انتظار داشتیم ببینیم شروع کردیم. مثلا اگر می‌گفتیم صداقت برایمان ارزشمند است، باید ویژگی‌های مرتبط با آن را در تیم پیدا می‌کردیم و بعد انتظارات رفتاری را وارد شیوه کارمان کردیم، نه اینکه یک دفترچه قانون دیگر بنویسیم.

 در سال 2001، پس از ترکیدن حباب دات‌کام، مجبور شدید یک‌سوم شرکت را تعدیل کنید و تمرکز نتفلیکس به اجاره دی‌وی‌دی معطوف شد؛ درست زمانی که دستگاه‌های دی‌وی‌دی در حال فراگیر شدن بودند. آن دوره چه تاثیری بر نگرش شما گذاشت؟

ما کاملا بی‌پول بودیم و نمی‌توانستیم کسی را استخدام کنیم، اما در عین حال با یک‌سوم نیروی انسانی کمتر، دو برابر کار انجام می‌دادیم و جالب اینکه خیلی هم خوش می‌گذشت! یادم هست به رید گفتم: «واقعا دارم کیف می‌کنم!» تا آن زمان هرگز چنین تجربه‌ای نداشتم. وقتم صرف رسیدگی به دعواها یا شکایت‌ها نمی‌شد. فقط کارها را پیش می‌بردیم. و رید گفت: «بررسی کن و ببین چرا این‌طوری شده.»

همین حرف باعث شد به این فکر بیفتم که برای ساختن یک تیم با عملکرد بالا چه چیزی لازم است. آن‌جا بود که فهمیدم ما چیزی داریم که بعدها اسمش را گذاشتیم «تراکم استعداد»؛ یعنی گروهی کوچک اما بسیار توانمند که دقیقا می‌دانند چه کاری باید انجام دهند.

در دوران تعدیل نیرو، برایم روشن شد که نمی‌توانیم کسانی را نگه داریم که فقط از شرایط بد شکایت می‌کنند. واقعا وقتی برای غر شنیدن نداشتیم، چون اگر کسب‌وکارمان شکست می‌خورد، همه چیز از دست می‌رفت و همین خطر، به ما انگیزه می‌داد. باید با تمرکز کامل پیش می‌رفتیم.

وقتی اوضاع بهتر شد و امکان استخدام نیروی جدید پیدا کردیم، برخلاف بسیاری از شرکت‌ها که می‌گویند «چهار مهندس داریم، پس حالا باید هشت تا داشته باشیم»، من عقب رفتم و پرسیدم: «چه نوع استعدادی برای موفقیت نیاز داریم؟» وقتی به تیم‌مان که از افراد فوق‌العاده و بااستعداد تشکیل شده نگاه کردم، فهمیدم حتی اگر برنامه بهبود عملکرد 90 روزه برایشان بگذارم، باز هم نمی‌توانند کاری را که فردا لازم داریم انجام دهند. در عوض، با احترام و قدردانی گفتیم: «ما شما را دوست داریم و بدون شما تا اینجا نمی‌رسیدیم، اما متاسفانه دیگر به شما نیاز نداریم.»

ما با تعداد زیادی مهندس کار می‌کنیم و این چیزی است که از آنها یاد گرفتم: باید از آینده‌ای که مدنظر داری شروع کنی و آن را مهندسی معکوس کنی؛ یعنی از نقطه پایان به عقب برگردی و سیستم‌ها و فرآیندهایی را طراحی کنی که تو را به آن آینده برسانند.

هر وقت پرونده نتفلیکس را در کلاس درس می‌دهم، همه شگفت‌زده می‌شوند. می‌گویند: «این روش هرگز در شرکت ما جواب نمی‌دهد.» یکی از نمونه‌هایش هم شیوه پرداخت حقوق در این شرکت است که مثلا پاداش عملکرد را حذف کرده. برای خیلی‌ها این کار غیرمنطقی یا عجیب به نظر می‌رسد.

گاهی کارهای دیوانه‌وار، در واقع هوشمندانه‌ترین تصمیم‌ها هستند. فکرش را بکنید: اگر حقوق سالانه‌تان 100 هزار دلار باشد و هر سال 20 هزار دلار پاداش عملکرد بگیرید، اما به جای آن، من به شما 140 هزار دلار حقوق سالانه پیشنهاد بدهم. احتمالا می‌گویید: «این یعنی افزایش 40 درصدی!» چون همه حقوق‌شان را فقط بر اساس همان 100 هزار دلار می‌سنجند. اما اگر هر سال پاداش می‌گیرید، آن دیگر «پاداش» نیست، بلکه چیزی است که من آن را «حقوق معوق» می‌نامم.

آیا این باعث می‌شود سخت‌تر کار کنید؟ یا فقط باعث می‌شود تا آخر سال در شرکت بمانید؟ از نظر من، اگر عملکرد خوب داریم، دیگر نیازی به انگیزه‌سازی اضافی نیست. البته اشتباه نکنید، من طرفدار پاداش دادن به عملکرد عالی هستم. به همین دلیل ترجیح می‌دهم همان 140 هزار دلار را بدهم و پاداش را حذف کنم.

 یکی دیگر از سیاست‌های «دیوانه‌وار» شما، تعطیلات نامحدود بود. این ایده از کجا آمد؟

از خودم پرسیدم: آیا تا حالا کسی را فقط به خاطر دیر آمدن یا غیبت اخراج کرده‌ام؟ جواب منفی بود. اما آیا کسی را به خاطر انجام ندادن کارش اخراج کرده‌ام؟ قطعا. آیا بین حضور فیزیکی و انجام کار، رابطه مستقیم وجود دارد؟ نه لزوما. و اگر نتوانم چنین خطی بکشم، شاید اصلا نیازی به کشیدن آن نباشد.

من جلوی همه ایستادم و اعلام کردم که قرار است به مدت شش ماه سیاست «تعطیلات بدون زمان مشخص» را امتحان کنیم، فقط برای اینکه ببینیم آیا واقعا آن‌طور که همه می‌گفتند، فاجعه‌بار خواهد بود یا نه. و می‌دانید چه شد؟ تا همین امروز، نتفلیکس هیچ زمان مشخصی برای مرخصی تعیین نمی‌کند. افراد هر وقت که نیاز داشته باشند، مرخصی می‌گیرند تا بتوانند همیشه بهترین عملکردشان را در محل کار ارائه دهند.

 این موضوع به نظر می‌رسد همان چیزی باشد که شما آن را «آزادی و مسوولیت» می‌نامید. می‌توانید توضیح دهید منظورتان چیست؟

حذف قوانین به این معنا نیست که هر کاری دلت خواست انجام بدهی. بلکه یعنی باید مالک تصمیم‌هایت باشی؛ آن هم در چارچوب اهداف کسب‌وکار. ما به افراد آموزش می‌دهیم که شرکت چگونه کار می‌کند و نقش آنها در این سیستم چیست. مثلا اگر وظیفه‌ات گوش دادن به مشتریان ناراضی است و هزینه جذب یک مشتری جدید 10 دلار است، آن‌وقت اگر بتوانی مشتری را آن‌قدر راضی کنی که بعد از تماس با رضایت بماند و تبلیغ مثبت کند، در واقع 10 دلار به سود شرکت اضافه کرده‌ای. این نگاه، شیوه انجام کارت را تغییر می‌دهد. و اگر کاری می‌کنی که باعث رضایت مشتری نمی‌شود، احتمالا نباید آن را ادامه بدهی.

 چیزی که در صحبت‌های شما برایم جالب است، این است که چطور اصول و روش‌های سازمانی را با دقت و هدفمند به خود کسب‌وکار وصل می‌کنید.

طرز فکر من این بود که هر کاری که از کسی بخواهیم و مستقیما به وظیفه‌اش، رضایت مشتری یا رشد تعداد مشترکین مربوط نباشد، شاید اصلا نباید انجام شود. اینکه همه کارکنان بفهمند کسب‌وکار چگونه کار می‌کند، واقعا حیاتی است. و بعد باید استراتژی را به‌درستی منتقل کنیم تا به نبض همه افراد سازمان تبدیل شود. من در سراسر سازمان افرادی را مشخص می‌کردم که واقعا استراتژی را درک کرده بودند، تا هر وقت کسی پرسید چرا کاری را انجام می‌دهیم یا چطور انجام می‌شود، بتوانم او را به فرد مناسبی ارجاع دهم.

 فرآیند تعیین مهارت‌های لازم برای تحقق ماموریت چگونه است؟

بستگی دارد. زمان نقش مهمی دارد. اگر همین حالا به مهارت خاصی نیاز داشته باشم، معمولا نمی‌توانم آن را با آموزش داخلی تامین کنم؛ چون هیچ‌کس نمی‌تواند در عرض 6 ماه، تجربه‌ای معادل 10 سال کسب کند، حتی اگر خیلی تلاش کند. اما اگر زمان کافی داشته باشیم و فرد استعداد لازم را داشته باشد، قطعا می‌توانیم او را پرورش دهیم و آماده‌اش کنیم. اما نکته دیگر این است که خودشان باید بخواهند. نمی‌توان یک کارمند بی‌انگیزه را رشد داد. نمی‌دانید چند سال از عمرم را صرف این جمله کرده‌ام: «ببین، این شغل من نیست، شغل توست.

مسوولیت من نیست که مطمئن شوم تو مسیر شغلی فوق‌العاده‌ای داری. البته امیدوارم همین‌طور باشد، امیدوارم زندگی خوبی داشته باشی و همه چیز عالی پیش برود. اما وظیفه ما این است که مشتریان را خوشحال کنیم و تو هم باید بخواهی این کار را انجام بدهی.»

مهم‌ترین عامل موفقیت فرهنگ سازمانی این است که کارکنان آن را در رفتارشان نشان دهند. فرقی نمی‌کند چقدر عالی باشی، در نتفلیکس تا زمانی که فرهنگ سازمان را درونی نکرده باشی، نمی‌توانی ارتقا بگیری. تو باید مطمئن باشی که افرادت توانایی انجام کار را دارند و از انجام آن لذت می‌برند. من با تمام وجودم به این باور دارم: چیزی که واقعا به افراد انگیزه می‌دهد پول نیست، بلکه کار کردن با افراد فوق‌العاده و خلق دستاوردهای شگفت‌انگیز است.

 به همین دلیل است که افراد را تشویق می‌کنید جای دیگری مصاحبه کاری کنند؟

کاملا به این موضوع پایبندم. فکر می‌کنم این کار سالم و مفید است. باید اجازه داد افراد ببینند در بیرون چه فرصت‌هایی وجود دارد. اگر واقعا آن طرف دیوار سبزتر است و چیزی را می‌خواهند که ما نمی‌توانیم به آنها بدهیم، پس حتما باید دنبال آن بروند. این هم نوعی آزادی دادن به آنهاست.

یادم هست یک مدیر بازاریابی داشتیم که واقعا ناراضی بود. من او را تشویق کردم جای دیگری مصاحبه کند. از او پرسیدم: «جدا از همه این شکایت‌ها، اگر می‌توانستی هر کاری انجام بدهی، چه می‌کردی؟» و او گفت: «دارم روی یک رمان کار می‌کنم. واقعا می‌خواهم نویسنده باشم. از این کار متنفرم. در آن خوب هستم، برای همین ادامه‌اش می‌دهم، اما دوستش ندارم.» برای من کاملا روشن شد که او هرگز در شرکت ما خوشحال نخواهد بود. چون این کاری نبود که بخواهد انجام دهد. رفتن برایش بهتر بود.

و وقتی برای مصاحبه می‌روید، حتما این پرسش‌ها را مطرح کنید: سیستم‌های داخلی آن شرکت چگونه کار می‌کنند؟ روند ارتقا چگونه است؟ افزایش حقوق چطور اتفاق می‌افتد؟ کسانی که ارتقا گرفته‌اند یا حقوق‌شان بیشتر شده، چرا این اتفاق برایشان افتاده؟ این فرآیند چه نظمی دارد؟ چه کسانی اخراج می‌شوند و به چه دلایلی؟ همه اینها سوالاتی کاملا منطقی و بجا هستند که باید پرسیده شوند.

 شما توصیه می‌کنید که هر کسی یکی از کارهایی را که همیشه انجام داده، انتخاب کند و از خودش بپرسد چرا این کار را انجام می‌دهد. ارزیابی عملکرد سالانه مثال خوبی است. می‌توانید بیشتر درباره‌اش توضیح دهید؟

ارزیابی عملکرد سالانه کاری است که همه انجامش می‌دهند و کارکنان همیشه با بی‌میلی و چرخاندن چشم‌هایشان به استقبالش می‌روند. اگر به شما بگویم: «یک ایده دارم! بیایید کل سال گذشته را مرور کنیم و ببینیم آیا 6 یا 7 ماه پیش کاری را درست یا غلط انجام داده‌ای، بعد درباره‌اش بازخورد بدهیم و حقوقت را بر اساس همان کار سال گذشته تنظیم کنیم» چه می‌شود؟

همه می‌گویند «کسی پیشنهاد منطقی‌تری ندارد؟» بازخورد زمانی موثر است که در لحظه داده شود. پس چرا باید 6 ماه صبر کنیم تا به کسی بگوییم از کاری که در این مدت انجام داده ناراحت هستیم؟ اگر هدفمان ارائه بازخورد است، پس ارزیابی عملکرد سالانه واقعا سیستم ضعیفی است، چون گذشته‌نگر است، نه در لحظه. معمولا هم قابل اجرا نیست. پر از زبان رسمی و کلیشه‌ای شرکت‌هاست، طوری که وقتی آن را می‌خوانی، فقط می‌گویی: «خب، انگار بد نیستم؟»

 حرف آخر و توصیه پایانی؟

یک تمرین برای همه دارم: فقط یک چیز کوچک را حذف کنید؛ کاری را که هیچ اهمیتی ندارد، متوقف کنید. بعد از آن، شجاعت پیدا می‌کنید تا سراغ قدم بعدی بروید.

من همیشه با تیم‌های منابع انسانی صحبت می‌کنم و آخرین بار واقعا خسته شده بودم. با خودم گفتم: «چرا باید الهه منابع انسانی باشم؟ خسته‌ام. خودتان درستش کنید. این وظیفه شماست، نه من.» موضوع ساده است: کارهای بی‌معنا را متوقف کنید. وقتی کارکنان چشم می‌چرخانند، حتما دلیلی دارد. یک قدم عقب بروید و فکر کنید چطور می‌شود بهترش کرد. لازم نیست همه چیز را خودتان از صفر طراحی کنید. فقط از دیگران بپرسید، آنها می‌گویند: «اگر من مسوول بودم، این کار را می‌کردم.»

منبع: IESE