خطر «سوپرموفق‌های ناامن»

منظور از ایگو همان منیت و غرور فرد است. همیشه از این می‌ترسید که دستش رو شود و می‌خواست با تلاش افراطی برای تحت‌تاثیر قرار دادن بالادستی‌ها و اعمال مدیریت مبتنی بر ترس، این وضعیت را جبران کند. کم کم اضطراب او در جان مدیران زیردستش و سپس رده‌های پایین‌تر رسوخ کرد و ذره ذره شجاعت را از همه گرفت.

او در امور جزئی دخالت می‌کرد (خرده‌مدیریت)، بازخوردها را دستکاری می‌کرد و هر کسی را که او را به چالش می‌کشید، که در واقع همان بهترین‌ها و باهوش‌ترین‌ها و جسورترین نیروهایش محسوب می‌شدند، کنار می‌گذاشت. بحران که از راه رسید، ذهنیت «بازی با هدف نباختن» در او تشدید شد؛ نوعی رویکرد محتاطانه و تدافعی و مبتنی بر ترس از شکست، آن هم در شرایطی که رقبا داشتند از او پیشی می‌گرفتند.

احتمالا شما هم با فردی مثل مت برخورد داشته‌اید. آنها به خوبی از پس ضرب‌الاجل‌ها برمی‌آیند، از هر هدفی پیشی می‌گیرند و از هر نردبانی بالا می‌روند، اما اگر کمی دقیق‌تر نگاه کنید، احتمالا روابط از هم گسیخته و همکاران سرخورده و پویایی‌های تیمی مسمومی به چشمتان بیاید که ناشی از حضور آنهاست. با «سوپرموفق‌های ناامن» (insecure overachiever) آشنا شوید: اینها افراد فوق‌العاده توانمندی هستند که احساس ناامنی عمیق درونی‌شان سد راه اهداف متعالی‌شان می‌شود.

این گروه، آن معتادین به کار معمولی نیستند که شما می‌شناسید. اینها افراد بسیار موفقی هستند که نیروی محرکشان ترس جانکاهی از «کافی نبودن» است؛ اینکه به قدر کافی باهوش نباشند، به قدر کافی ارزشمند نباشند، به قدر کافی شایسته نباشند. تمایز ظریفی بین جاه‌طلبی سالم و این گروه وجود دارد. هر دو دسته به نتیجه می‌رسند، اما جاه‌طلبی سالم از تمایل به خلق ارزش و ایجاد ارتباط ناشی می‌شود، درحالی‌که سوپر موفق‌های ناامن از نیاز به اثبات شایستگی و کاهش اضطراب نیرو می‌گیرند.

 بهترین کارکنان با بالاترین قدرت نابودگری

چیزی که این الگو را مشکل‌ساز می‌کند این است که سازمان‌ها اغلب به این ناکارآمدی پاداش می‌دهند. موفق‌های ناامن تا دیروقت می‌مانند، سخت‌تر کار می‌کنند، سریع‌تر «بله» می‌گویند و پیوسته فراتر از انتظارات نتیجه ارائه می‌دهند. معمولا صاحبان قدرت آنها را دوست دارند، تا اینکه کم‌کم هزینه‌های پنهان این مساله آشکار می‌شوند: فرهنگ‌های مسموم، از دست دادن استعدادها، و تیم‌هایی که به جای اکوسیستم‌های مشارکتی، به میادین نبرد تبدیل می‌شوند.

علائم هشداردهنده ابتلا به این الگو معمولا ریز و خفیف هستند. اینکه شادمانی پیروزی برایشان کوتاه و زودگذر است و بلافاصله اضطراب هدف بعدی از راه می‌رسد. ملزومات اساسی زندگی را که شامل خواب و سلامت و روابطشان می‌شود، فدای امور فرعی کار می‌کنند و احساس ارزشمندی‌شان به شکل خطرناکی در گرو خروجی کار است؛ یعنی یک روز کاری بد مساوی است با اینکه آنها انسان بی‌ارزش و بدی هستند.

همینجاست که این مساله مخرب می‌شود: ناامنی به ندرت محدود باقی می‌ماند. سوپرموفق‌های ناامن اغلب برای حفاظت از ایگوی شکننده خود دیگران را خار و کوچک می‌کنند. این احساس که حس ارزشمندی شما همواره در خطر است، کاری می‌کند که کوچک کردن دیگران تسکین موقتی باشد.

«جیم وندهای»، یکی از بنیانگذاران شرکت «اکسیوس»، این موضوع را به صراحت بیان می‌کند. او هشدار می‌دهد: «هیچ چیزی به اندازه حضور افراد ناامن در مسند قدرت، باعث نابودی روابط، تیم‌ها و شرکت‌ها نمی‌شود. این اختلال در محیط کار یک‌جور سرطان موذی است.»

 رهایی بدون فروپاشی

آیا شما هم این الگو را در خود می‌بینید؟ خبر خوب این است که رهایی از این مشکل به معنای کنار گذاشتن جاه‌طلبی نیست، بلکه به معنای بازتنظیم آن از «اثبات کردن» به «بهبود بخشیدن» است.

«برترین خوبی» خود را بیابید. این عبارت (Summum Bonum) را «سیسرو» فیلسوف رومی ابداع کرد، چون معتقد بود همه باید در آرزوی دستیابی به آن باشند. تا زمانی که تمام تمرکز و هم و غممان روی نتیجه مثبتی در آینده نباشد، اعمالمان تحت سلطه ترس از یک نتیجه منفی باقی می‌ماند.

اثبات کردن را با بهبود بخشیدن معاوضه کنید. وقتی تمام انرژی‌تان را صرف تحت تاثیر قرار دادن دیگران کنید، از رشد و بهبود خود و بهره‌برداری از قوه خلاقیتتان برای ارائه راه‌حل‌های هوشمندانه‌تر باز می‌مانید.

قسمت جالب مساله اینجاست که اگر تمرکزتان را از «تایید بیرونی» بگیرید و روی «رشد شخصی و مشارکت» متمرکز شوید، به مرور زمان موفقیت پایدارتر و احترام بیشتری به دست می‌آورید. به‌جای اینکه بپرسید «دیگران چه فکری کردند؟» بپرسید «من چه چیزی یاد گرفتم؟»

ریکاوری را قرص و محکم در برنامه کاری‌تان بگنجانید. با استراحت مثل هر جلسه مهم دیگری برخورد کنید. تحقیقات آدام گرنت، روان‌شناس سازمانی، نشان می‌دهد که محرک رفاه و سلامت بلندمدت و عملکرد پایدار، مشارکت معنادار است نه تولید خروجی بی‌پایان.

شفقت بی‌قید و شرط نسبت به خود را تمرین کنید. طوری با خودتان صحبت کنید که با دوست نزدیکی که با همان چالش‌ها روبه‌روست، صحبت می‌کنید. تحقیقات دکتر «کریستین نف»، محقق دانشگاه تگزاس، نشان می‌دهد که خودشفقتی، با کاهش ترسی که عملکرد افراطی را تشدید می‌کند، در واقع عملکرد را بهبود می‌بخشد.

بخش ناامن وجود خود را بپذیرید و با آن نسخه جوان‌تر خودتان که آموخته «به اندازه دستاوردهایش دوست‌داشتنی است»، دوست شوید.

 هدایت موفق‌ترین‌های ناامن

اگر مدیریت این افراد سوپر موفق را بر عهده دارید، در برابر این وسوسه که الگوها را نادیده بگیرید و صرفا از خروجی کارشان لذت ببرید، مقاومت کنید. اگر این رفتارها کنترل نشوند، می‌توانند کل تیم را مسموم کنند.

حواستان به هشدارهای اولیه باشد. مراقب اعضای تیمی باشید که چنین ویژگی‌هایی دارند: به ندرت تفویض اختیار می‌کنند، با وجود شایستگی همواره به دنبال تایید و اطمینان هستند، بیشتر کارها را به اسم خود تمام می‌کنند، یا در عین حال که اعضای تیم خود را نادیده می‌گیرند، وسواس‌گونه درگیر جلب نظر مدیران بالادستی هستند.

اینها مثل مت، به‌جای محیط‌های مشارکتی، فضاهای رقابتی ایجاد می‌کنند. رک و پوست‌کنده درباره حجم کاری با آنها صحبت کنید و به کمکشان بشتابید تا ببینند این انگیزه بالای آنها چگونه نه‌تنها بر معیارهای فردی، بلکه بر پویایی تیم هم تاثیرات مخربی دارد.

تلاش را به رسمیت بشناسید، نه صرفا نتایج را. بر مشارکت تمرکز کنید، نه رقابت. افراد را به خاطر «آنچه هستند» تشویق کنید، نه فقط «آنچه تولید می‌کنند». تحقیقات ایمی ادموندسون، استاد مدیریت مدرسه کسب و کار هاروارد، درباره «امنیت روانی» نشان می‌دهد وقتی افراد بدانند اشکالی ندارد کامل نباشند و احساس امنیت کنند، تیم‌ها نوآورتر و تاب‌آورتر می‌شوند.

مرزهای سالم را الگوسازی کنید. اگر شما هم نیمه‌شب ایمیل بفرستید و آخر هفته‌ها کار کنید، در عمل همان رفتارهایی را تقویت می‌کنید که باید تغییر دهید. نشان دهید که حد و مرز داشتن و استراحت کردن نقاط قوت حرفه‌ای هستند نه ضعف.

 مسیر پیش رو

سازمان‌ها به متخصصان جاه‌طلب و رقابت‌جو و با انگیزه نیاز دارند، اما سالم‌ترین نوع جاه‌طلبی ناشی از تعهد به نتایجی است که فراتر از منافع شخصی و تسکین احساس ناامنی درونی باشند. سازمان‌هایی که رهبرانشان به جای «مدیریت اثرات» به «رشد هدفمند» متعهد باشند، در نهایت از دیگران پیشی می‌گیرند.

سوال واقعی این نیست که به اندازه کافی دستاورد دارید یا نه، این است که برای آن دستاوردها دلایل درستی دارید؟ و این دلایل باعث رشد دیگران هم می‌شوند یا آنها را پایین می‌کشند؟ معنای موفقیت پایدار این نیست که به قیمت کوبیدن دیگران شایستگی‌های خود را اثبات کنید. موفقیت پایدار یعنی شکوفاسازی پتانسیل خود و هم‌زمان کمک به دیگران برای انجام همین‌کار. مثل مت نباشید. دنیا به قدر کافی «سوپر موفق ناامن» دارد.

منبع: Fast Company