زمان‌بندی شروع و پایان کسب و کار
در کسب و کار، مانند بسیاری از جنبه های زندگی، زمان‌بندی نقش تعیین کننده ای دارد. هرچند یافتن بهترین زمان برای هر اقدام بیشتر به شهود و هنر شباهت دارد تا علم، اما می‌توان با برخی نشانه ها و شاخص هایی که راهنمای ما در این مسیرند، آشنا شد.
در سفر اکتشافی کسب و کارها به سمت سودآوری، آن هم در جهانی که هر روز پیچیده تر می‌شود و چالش های گوناگونی در مسیر رهبران کسب و کار قرار می‌دهد، افزایش تخصص در زمان‌بندی می‌تواند یکی از موثرترین راه ها برای تضمین یک حاشیه سود معقول باشد. بحث زمان‌بندی فقط در مورد راه اندازی یا تعطیل کردن یک کسب و کار نیست.
فعالیت های مختلف دیگری نیز در میان این دو نقطه اصلی ابتدایی و انتهایی وجود دارد که نتیجه آنها نیز بستگی زیادی به زمان‌بندی دارد؛ از جمله گشایش یا تعطیلی یک شعبه، تغییر / ارتقا یا کنار گذاشتن یک محصول، افزایش یا تثبیت یک جریان درآمدی، و هزینه کرد یا صرفه جویی. برای هر یک از چنین تصمیماتی، نشانه هایی وجود دارند که زمان مناسب اقدام را اعلام می‌کنند. با این حال، تمرکز ما معمولا بر آغاز یا پایان یک کسب و کار است و کمتر به زمان‌بندی و شاخص های مربوط به فعالیت های میانی آن توجه می کنیم. در این مقاله، تلاش می کنیم که به چنین نشانه هایی نیز بیشتر توجه کنیم.
یک طرح مفهومی برای زمان‌بندی بهتر
در کتاب «رهبری سازمانی آماده آینده» طرحی 4مرحله ای طراحی کرده ایم که از طریق آن می‌توان نشانه های کلیدی بهتری طراحی کرد؛ نشانه هایی که برای بهبود تصمیم‌گیری های شروع / پایان کسب و کارها مفید باشند. البته که هر کسب و کاری منحصربه فرد است و در نتیجه نشانه های خاص خود را می طلبد. همچنین رهبران سازمانی مختلف، هر یک شخصیت و روحیه خاص خود را دارند. یک رهبر سازمانی کارکشته باید آماده شناسایی نشانه های کلیدی خود متناسب با کسب و کار متمایز خود، شخصیت و روحیات خودش و البته بازارهای مرتبط با فعالیتشان باشد. در حالی که در کتاب ذکر شده، توضیحات فراوانی آورده شده، بهترین نتیجه زمانی حاصل می‌شود که این توضیحات از طریق ترکیب با طرح مفهومی زیر، نشانه های دقیق تری بسازد:
مرحله نخست: براساس درک یک مدیر ارشد
(و کارکشته) از کسب و کار خود، مجموعه ای اولیه از نشانه های حیاتی موفقیت شناسایی کنید.
مرحله دوم: فهرستی از عوامل احتمالی اثرگذار بر این نشانه های حیاتی موفقیت تهیه کنید. آیا مولفه های حیاتی دیگری وجود داشته اند که شاید در مرحله نخست آنها را ندیده باشید؟
مرحله سوم: در چند سناریو توضیح دهید که هر یک از نشانه های حیاتی موفقیت، چگونه ممکن است طی زمان تغییر و تکامل یابند؟
مرحله چهارم: نشانه های جایگزین و قابل اندازه گیری دیگری برای هر یک از نشانه های اصلی انتخاب کنید که از طریق آنها قادر به ردگیری توسعه سناریوها باشید.
مراحل این فرآیند، همزمان‌بریکدیگر اثر می گذارند و گاه نیاز به تکرار چندباره آنهاست. گاه به دلیل تغییر ورودی ها و گاه به دلیل تغییر پیش فرض ها و تشخیص تصمیم‌گیرنده، نیاز به تکرار این فرآیند احساس می‌شود. در ادامه می کوشیم که طی چند مثال، شیوه کار این فرآیند 4 مرحله ای را نشان دهیم. در حالی که در تمام مثال ها، نام واقعی شرکت‌ها پنهان مانده است، داستان آنها واقعی و بر اساس تجربیات یکی از نویسندگان کتاب است.
مثال: حمل ونقل دریایی
بخشی از حمل ونقل دریایی متمرکز بر تامین منابع و تدارکات برای سکوها و دکل های حفاری دریایی هستند. تمرکز ما در این مثال، بر همین نوع حمل ونقل است.
ما پس از در نظر گرفتن نشانه های مختلفی برای تصمیم‌گیری درباره زمان مناسب خرید کشتی های جدید تدارکات و سپس فروش آنها، به الگوی ساده و قابل اندازه گیری زیر رسیدیم: تناژ (معیاری برای اندازه یا ظرفیت کشتی) کنونی کشتی های تدارکات نسبت به تناژ سفارش های جدید. زمانی که تناژ سفارش های جدید روند کاهشی و میل به صفر پیدا می‌کنند، به احتمال زیاد زمان فروش کشتی است. از طرف دیگر، زمانی که سفارش کشتی های جدید کم شده است، شاید زمان سفارش ساختمان های جدید یا خرید تناژ دست دوم باشد.
در یک زمان، ممکن است سفارش ساختمان های جدید به سرعت در حال افزایش باشد. همزمان قیمت کشتی های تدارکاتی دست دوم به دلیل توان بازار، در سطح بالایی باشد. در این حالت، اگر هنوز تناژ سفارش های جدید کاهشی نباشد، به دلیل شرایط قیمتی مناسب می‌توان به فروش فکر کرد.
البته که ممکن است کارکنان مخالفت هایی داشته باشند. به این دلیل، دو نشانه تصمیم‌گیری دیگر برای خروج از بازار به کار می آیند: تصمیم‌گیری درباره زمان‌بندی (ورود یا خروج از بازار) اغلب باید فقط توسط مدیرعامل انجام شود. اگر چنین تصمیمی در گروه گرفته شود، بسیاری از افراد در پی دفاع از شغل خود یا حوزه فعالیتشان، مانع از تصمیم‌گیری قاطع می شوند و نتیجه آن انفعال خواهد بود. آنها همچنین فرآیند تصمیم‌گیری را کند می‌کنند.
با توجه به این شرایط، اغلب تصمیمات خروج از بازار، مورد اقبال قرار نمی‌گیرد. از این رو، نیاز به مدیرعاملی قاطع است؛ مدیرعاملی که بتواند تصمیمات نامحبوب بگیرد، واکنش ها را پیش‌بینی کند و پاسخی آماده داشته باشد.
مثال: یک شرکت آزمایش پزشکی
تصمیم برای عرضه عمومی شرکت (به بازار سهام) توسط تعدادی از سهامداران خرد مطرح می‌شود ولی سهامداران کلان مخالف آن هستند. سهامداران دارای اکثریت سهام تمایل دارند که توجهشان را به چشم انداز بلندمدت معطوف کنند و حاضرند از تحرکات مثبت قیمتی در کوتاه‌مدت چشم بپوشند. با این شرایط، چه نشانه های کلیدی می‌توان برای تصمیم‌گیری و اقدام مناسب سرمایه‌گذاران خرد پیدا کرد؟
برخی از متخصصان مدیریت توصیه کرده اند که در این شرایط باید به تحلیل های فنی عمیق توسل کرد تا تصمیم‌گیری ها مبتنی بر آمار و ارقام باشد. چنین تحلیل هایی می‌توانند مشخص کنند که نفع شرکت در عرضه عمومی زودهنگام است یا صبر کردن برای اتمام یک پروژه مهم و بلوغ بیشتر شرکت. البته باز هم ممکن است اختلاف بین سهامداران خرد و کلان به جای خود بماند یا حتی تشدید شود. در این شرایط نیز لازم است که مدیرعاملی قاطع، مسوولیت را برعهده بگیرد و تصمیم نهایی را اتخاذ کند.
مثال: یک شرکت املاکی - ساختمانی
یک نهاد قانون‌گذار محلی به طور آزمایشی اجازه نصب ساختمان های پیش ساخته را در یک‌سوم زمین های اطراف یک پایتخت اروپایی صادر کرد. یک شرکت مالکیت زمین نیز این منطقه را به طور موقت به یک پیمانکار فروخت. در این میان، نهاد قانون‌گذار یک شرط برای ساخت وساز در زمین ها گذاشت: ارتقای جاده های دسترسی محلی. با آنکه در شرایط عادی، راه سازی از وظایف نهاد محلی و ملی است، شاید به دلایلی مانند اولویت های مهم‌تر، در آن زمان تمایلی به صرف منابع خود برای این موضوع نداشتند. با این حال، شروع یک پروژه بزرگ ساختمانی در منطقه، نیازمند ارتقای راه بود. از آنجا که شرکت مالک زمین ها، فقط پس از اتمام کار و فروش واحدهای مسکونی توسط پیمانکار، کسب درآمد می کرد، بهترین زمان برای شروع راه سازی کی است؟
در حالی که ارتقای راه ها و دسترسی های محلی توسط قانون‌گذار الزام آنها برای صدور پروانه ساخت است، باز هم آنها در بازه ای چند ماهه تا چند ساله برای انتخاب زمان مناسب شروع این پروژه حق انتخاب دارند. هیات‌مدیره شرکت بر اساس نشانه ها می‌تواند تشخیص دهد که چه برهه ای نرخ خرید یا کرایه ماشین های راه سازی و البته مواد اولیه ای مانند قیر و شن در کمترین حالت است. همچنین آنها ممکن است متوجه شوند که ارتقای بیش از حد سریع راه ها ضمن آنکه فاصله هزینه کرد و بازگشت سرمایه را طولانی می‌کند، هزینه هایی مانند کاهش استهلاک راه و کاهش اثر قیمتی بر مسکن های ساخته شده را به دنبال دارد. به همین دلیل بر اساس شواهد، بهترین زمان ممکن برای بهینه شدن درآمدها و حداقل شدن هزینه ها انتخاب می‌شود.
ورود و خروج در بازارهای مختلف
در برخی بازارها مانند محصولات دیجیتال، فناوری، پزشکی و داروسازی اغلب سرعت تغییرات بیشتر است و به سرعت بیشتری برای ورود و حتی خروج از بازار نیاز است. در چنین بازارهایی تصمیم‌گیری سریع و سرمایه‌گذاری و نوآوری پویا نیاز است. همچنین پویایی زیاد موجب می‌شود که گاهی بهترین تصمیم، ورود نکردن به بازار باشد؛ صرفا به این دلیل که بازار نزدیک به بلوغ و اشباع است و تمرکز بر نسل آینده محصولات بهتر از تلاش برای عرضه دیرهنگام محصولات و فناوری های نسل کنونی است.
در سایر بازارها، اغلب شاهد چرخه های اقتصادی 3 تا 5 ساله هستیم که در آن دوره هایی از رونق و دوره هایی از کساد یا رکود به چشم می خورد. به عنوان مثال، بسیاری از فلزات و محصولات معدنی در بازه هایی چند ساله رشد قیمتی خوبی تجربه می‌کنند و در بازه هایی چند ساله هم مازاد عرضه و استراحت قیمت را شاهد هستیم.
اغلب فعالان این دسته از بازارهای چرخه ای، در زمان افزایش قیمت حریصانه برای افزایش تولید به تکاپو می افتند و هنگام کاهش قیمت با هراس از تولید خود می کاهند. در این بین، شرکت‌های موفق تر بین چند ماه تا دو سال از بازار جلو هستند. آنها با آرامش پیش از ورود به سقف قیمتی، آماده هستند و در زمان رکود و ایستایی نیز یا در حال افزایش موجودی انبار محصولات آماده خود هستند یا دست کم به رفع موانع، برنامه ریزی، کاهش ضایعات و افزایش ظرفیت برای شروع سریع تولید با بهبود قیمت‌ها می پردازند. شرکت‌هایی که با این آمادگی، از تحولات بازار غافلگیر نمی شوند، از نشانه های خاص خود برای تشخیص شروع تغییرات بازار استفاده می‌کنند.
منبع: European Business Review