هنر پرسیدن سوالات هوشمندانه
سال‌هاست که در مقالات حوزه کسب و کار، از مزایا و اهمیت «شنیدن» می‌گویند: چیزی که تبدیل به یک مهارت شده و به باور بسیاری، لازمه رابطه‌سازی، ایجاد اعتماد و احترام میان رهبر سازمان و کارکنان و جمع‌آوری اطلاعات است. اما حالا یک مهارت دیگر پا به عرصه وجود گذاشته که در جهان امروز، به مراتب مهم‌تر و حیاتی‌تر است. مهارت پرسیدن سوالات هوشمندانه. در جهان امروز، تحولات با سرعت سرسام‌آوری رخ می‌دهند....
«آرنو شوالیر»، «فردریک دالزاس» و «ژان لویی بارسو»، محققان و استادان فرانسوی به این سوال پاسخ داده اند. آنها می گویند کلید موفقیت در دنیای امروز، توانایی پرسیدن سوالات هوشمندانه است. این سوالات در پنج گروه تحقیقی، فرضی، مولد، تفسیری و ذهنی قرار می گیرند که در بخش نخست مقاله، دو مورد اول را بررسی می کنیم.
پرسیدن، مهم‌تر از جواب دادن
«جنسن هوانگ» یکی از بنیان‌گذاران و مدیرعامل انویدیا، در یک صنعت پرسرعت کار می‌کند که نیازمند تفکر چابک و نوآورانه است. او در مصاحبه ای با نشریه نیویورک‌تایمز، پس از تامل درباره سیر تکاملی سبک رهبری اش گفت: «حالا کمتر جواب می دهم و بیشتر سوال می پرسم. تقریبا می‌توانم یک روز کامل را فقط به سوال پرسیدن بگذرانم. من از طریق این سوال پرسیدن ها، به تیم مدیریتی ام کمک می کنم به ایده هایی فکر کنند که قبلا به ذهنشان نمی رسید.»
سال‌هاست که شرکت‌های تکنولوژی با شرایط غیرقابل پیش‌بینی و فوری مواجه بوده اند. حالا این دو ویژگی به صنایع قدیمی تر هم سرایت کرده. این باعث شده سوال پرسیدن به یک مهارت حیاتی تبدیل شود. در گذشته، پاسخ ها بسیار مهم بودند. حالا به دلیل پیشرفت های هوش مصنوعی، این سوال ها هستند که حائز اهمیت و حیاتی اند. این روزها آنچه شما را متمایز می‌کند دسترسی به اطلاعات نیست بلکه توانایی نگارش «پرامپت» است (پرامپت همان جمله یا درخواستی است که به ابزار هوش مصنوعی ارسال می کنید. مثلا: «یک شرح مشخصات جالب درباره بطری های قابل بازیافت بنویس»). جین فریزر، مدیرعامل سیتی گروپ، در مصاحبه ای با نشریه فورچون می گوید: «بایدها و نبایدها درباره چگونگی رهبری یک سازمان به کلی تغییر کرده اند. حالا باید بتوانید خلاقیت را شکوفا کنید. اگر نوآوری ای اتفاق افتاده، دلیلش وجود یک نابغه در راس سازمان نیست که برای همه چیز جواب دارد.»
البته رهبران سازمانی به اهمیت گوش دادن، کنجکاوی، یادگیری و تواضع که از لازمه های پرسشگری ماهرانه هستند پی برده اند. حتما عبارت «بارش فکری» به گوشتان خورده. حالا مفهوم جدیدی آمده به نام «بارش سوالی» که در آن به جای ارائه جواب ها، سوال ها مطرح و تبادل می شوند. این یک تکنیک نوآورانه است. اما برخلاف وکلا و پزشکان و روان‌شناسان، رهبران کسبوکارها درباره اینکه چه سوالاتی بپرسند، آموزش رسمی ندیده اند.
منظور ما این نیست که سوالات زیادی بپرسید به این امید که بالاخره چند تا از آنها درست از آب دربیایند. «کورین داگر»، معاون توسعه خلاق سابق شرکت هرمس می گوید: «در یک جلسه یک‌ساعته، وقت نیست که بی نهایت سوال مطرح کنید. فقط تعداد محدودی سوال می‌توانید بپرسید. اگر سوال X را بپرسید، فرصت پرسیدن سوال Y را از دست داده اید.» وقتی یک رشته سوال در یک زمینه مطرح می‌شود، سایر سوالات به ناچار از گفت وگو بیرون رانده می شوند. به علاوه، باید حواستان به یک‌سری مسائل باشد. مثلا دست روی موضوعات حساس نگذارید یا فضای لجوجانه ایجاد نکنید.
ما طی تحقیقات و مشاوره هایمان در یک دهه گذشته به این نتیجه رسیده ایم که برخی از سوال ها در عرصه کسب و کار، اهمیت و تاثیر بسیاری ایجاد می‌کنند. در یک پروژه سه ساله نیز از مدیران خواستیم درباره تصمیمات مهمی که رو به رویشان قرار گرفته، «تبادل سوال» کنند و بگویند که چه نوع سوالاتی پرسیده اند. در اینجا یافته هایمان را با شما به اشتراک می گذاریم و یک چهارچوب کاربردی ارائه می کنیم تا یاد بگیرید هنگام تصمیمات استراتژیک، چه نوع سوالاتی بپرسید. و روشی را نیز معرفی می کنیم که کمک می‌کند سبک پرسشگری خود را ارزیابی کنید.
ناپرسیده های بزرگ
پیش از طرح چارچوبمان باید بر یک موضوع مهم تاکید کنیم: سوالاتی که رهبران سازمان و تیم ها را به دردسر می اندازند معمولا سوالاتی هستند که اصلا مطرح نمی شوند. این سوال ها خود به خود در ذهن ایجاد نمی‌شوند، بلکه نیازمند تلاش آگاهانه هستند. آنها ممکن است در تضاد با عادت ها، دغدغه ها و الگوهای تعاملی جمعی یا فردی شما و اعضای تیمتان باشند.
«سومانترا گوشال»، محقق و متفکر فقید حوزه کسب‌وکار، در جایی می گوید که رهبری سازمانی یعنی باعث رخ دادن چیزی شویم که در فقدانش اتفاق نمی افتد. در رابطه با پرس‌و‌جو، وظیفه رهبر سازمان این است که اطلاعات و بینش ها و گزینه های جایگزین را بیرون بکشد و سوالات مهمی را که اعضای تیم از آنها غافل شده اند، کشف کند. نیازی نیست سوالات مفقوده را حتما خودتان مطرح کنید بلکه باید توجه دیگران را به حوزه های نادیده شده جلب کنید. به این ترتیب، این سوالات به ذهن دیگران خواهد رسید و مطرحشان خواهند کرد. همه اینها سخت تر از چیزی است که به نظر می رسد. به دو دلیل: اول، ممکن است تخصصتان، مانعتان شود. موفقیت ها و تجربیات عمیق حرفه ای شما ممکن است رویکردتان نسبت به حل مساله را دچار سوگیری کرده باشد. شما به واسطه این تجربیات، شرطی شده اید و فرار از آن سخت است، مگر اینکه به عادات سوال پرسیدن خود دقت کنید. دوم، تعداد و تنوع سوالات باعث می‌شود پردازش آنها در لحظه سخت شود؛ به‌خصوص در اوج تبادلات. معمولا پس از آنکه صحبت ها به اتمام می رسد، متوجه نگرانی‌ها یا گزینه های خاصی که مطرح نشده اند می شوید.
ما در تحقیقاتمان کشف کردیم که سوالات استراتژیک در پنج حوزه دسته بندی می شوند: تحقیقی، فرضی، مولد، تفسیری و ذهنی. هر یک از اینها، جنبه متفاوتی از فرآیند تصمیم‌گیری را فاش می‌کنند. و با هم، کمک می‌کنند مشکلات کلیدی را که به راحتی از دیدتان پنهان شده اند شناسایی و رفع کنید.
حالا به بررسی تک‌تک این سوالات می پردازیم.
تحقیقی، تفحصی: چه چیزی را می دانیم؟
تصمیم‌گیرندگان کارآمد وقتی با مشکل یا فرصتی مواجه می شوند، ابتدا هدف را مشخص می‌کنند. آنها از خود می پرسند «به چه چیزی می خواهیم برسیم و برای انجامش باید چه چیزهایی را بدانیم؟» این فرآیند را می‌توانیم با پرسیدن سوالات پی‌در‌پی تقویت کنیم؛ سوالاتی که با «چرا» شروع می شوند. مثل سوالات طراحی‌شده توسط مدیران تویوتا، موسوم به «پنج چرای متوالی». پرسیدن متوالی سوالات با «چگونه» نیز کمک می‌کند از راه‌حل های عمومی و کلی فراتر رفته و جایگزین های پیچیده تری پیدا کنید. سوالات تحقیقی حتی عمیق تر شده و اطلاعات غیربدیهی را استخراج می‌کنند. و اشتباه رایج این است که به اندازه کافی عمیق نشویم.
به نظر می‌رسد فرآیند ساده ای باشد، اما خطاها به طرز شگفت آوری شایع هستند. سال 2014، ناتوانی در تحقیق باعث شد تیمی در شرکت راه‌آهن SNCF فرانسه طی خرید 1860 قطار به مبلغ 15 میلیارد یورو، از یکی از داده های مهم غافل شود. هیچ کس نپرسید که آیا اندازه های پلتفرم ها جهانی است یا نه. و جهانی نبودند. پس از خرید مشخص شد که قطارها بسیار عریض تر از ریل های قدیمی هستند. تعداد ایستگاه های قدیمی، 1300 تا بود. این گافی بود که جمع کردنش 50 میلیارد یورو هزینه برداشت. شرکت راه‌آهن اسپانیایی «رنفه» نیز در سال 2021، غفلت مشابهی کرد: 31 قطار مسافربری پیشرفته ای که خریداری کرده بود بسیار بزرگ‌تر از تونل های مناطق کوهستانی بودند. مشکل قبل از ساخت قطارها شناسایی شد، اما تحویل آنها به شدت به تاخیر افتاد.
سوالات فرضی: اگرها
همان‌طور که سوالات تحقیقی کمک می‌کنند مشکل را به طور عمیق، شناسایی و آنالیز کنید، سوالات فرضی کمک می‌کنند آن را به شکلی گسترده تر تجسم کنید. برای طرح مجدد مشکل یا تغییر زاویه نگاه به آن و کشف سوالات خلاقانه تر، رهبران باید سوالاتی با این مضمون بپرسند: «اگر فلان طور شود چه؟» یا «دیگر چه». شرکت بین‌المللی طراحی «آیدیو» این رویکرد را رواج داد. در این روش، شما به شکل سیستماتیک از سوال «چطور می‌توانیم» استفاده می کنید تا بر محدودیت مفروضات غلبه کنید و حل مساله خلاق را سرعت ببخشید.
سال 2017، قایق نوآورانه تیم قایقرانی نیوزیلند موفق شد قدیمی ترین جام موجود در ورزش بین‌المللی را کسب کند: جام آمریکا. خدمه برای تامین انرژی لازم برای سیستم‌های هیدرولیک کشتی، برخلاف روش رایج، یعنی چرخاندن دسته ها، دوچرخه های ثابت را رکاب می زدند. بسیاری از ناظران معتقد بودند سوال مهمی که به این موفقیت منجر شده این بوده: «چه می‌شود اگر به جای قدرت دست از قدرت پا استفاده کنیم؟» اما این پیشنهاد جدیدی نبود. بعضی از رقبا این ایده را مطرح و رد کرده بودند. آنها نمی خواستند تردد افراد در کشتی مختل یا محدود شود. حتی یک تیم این روش را امتحان کرده بود. اما تیم نیوزیلند یک گام فراتر رفت و پرسید «سیستم پدالی چه چیز دیگری را ممکن می سازد؟» آنها متوجه شدند که با این روش، دست اعضای کشتی آزاد می‌شود. و سیستم هیدرولیک کشتی می‌توانست با کنترل های دستی کار کند. به این ترتیب، وظایف خدمه به شکلی مساوی تقسیم می شد و امکان مانورهای متنوع و سریع ایجاد می شد. و کشتی می‌توانست با دقت بیشتر و تهاجمی تر به حرکت دربیاید. در نهایت، این تیم توانست در رقابت با تیم اوراکل آمریکا، پیروزی را از آن خود کند.
در بخش دوم و پایانی مقاله به بررسی سه گروه دیگر یعنی مولد، تفسیری و ذهنی خواهیم پرداخت و نمونه‌هایی نیز خواهیم آورد.
منبع: HBR
--> اخبار مرتبط