نقش مدیران میانی در تحول فرهنگی شرکت‌ها
مقاومت به تغییر می‌تواند نیرویی گمراه‌کننده و بسیار قدرتمند در حیات شرکت‌ها باشد. حتی زمانی که سخن از تحول پویا و لزوم چابک‌تر کردن و پاسخگوسازی کسب‌وکارهاست، ترک عادات قدیمی ممکن است کاری بسیار دشوار باشد. آن دسته از رهبران سازمان که به ستوه آمده‌اند، شاید کلافه فریاد بزنند که «اوضاع اینجا باید تغییر کند»؛ اما عملی ساختن این آرزو، یکی از طاقت‌فرساترین وظایف مدیریتی است.
البته مشکل کمبود تلاش نیست. از زمانی که «جان کاتر» از دانشکده کسب‌وکار‌هاروارد، کتاب «رهبری تغییر» (Leading Change) را در سال 1996 منتشر کرد، مدیران یک برنامه هشت مرحله‌ای موجه برای نهادینه کردن دگرگونی‌های پایدار در سازمان‌ها در اختیار داشته‌اند. این مراحل، شامل ایجاد حس فوریت، تشکیل ائتلاف هدایت‌گر، تدوین چشم‌اندازی استراتژیک، بسیج ارتش داوطلب، فراهم کردن امکان اقدام با رفع موانع، کسب دستاوردهای کوتاه‌مدت، حفظ شتاب و نهادینه کردن تغییر، به خودی خود همگی معقول هستند. چالش اصلی زمانی آغاز می‌شود که قرار است اینها اجرا شوند.
برخی رویکرد کاتر را اندکی خشک و بی‌روح ارزیابی کرده‌اند، زیرا در این شیوه این احتمال وجود دارد که لزوم «پذیرش عاطفی» همکاران برای درک ضرورت تحول نادیده گرفته شود. در واقع، هنگامی که کاتر یک دهه بعد مجددا به این موضوع پرداخت، اذعان کرد که مرحله اول، یعنی ایجاد حس فوریتی که متکی بر این نوع پذیرش است، شاید حیاتی‌ترین بخش باشد. (به همین دلیل هم عنوان کتاب بعدی خود را «حس فوریت» انتخاب کرد.)
فرهنگ پدیده‌ای لغزنده، مبهم و صعب‌الوصول است که به‌راحتی نمی‌توان آن را تعریف کرد. وقتی از همکاران باتجربه خواسته می‌شود فرهنگ شرکت خود را توصیف کنند، ممکن است به این عبارت رایج بسنده کنند که فرهنگ «صرفا شیوه‌ای است که کارها اینجا انجام می‌شود.» این نقطه شروع خوبی برای تعریف است، اما نمی‌تواند تمام حقیقت را بیان کند.
«کریس آرگریس» و «دونالد شون»، دو استاد دانشگاه هستند که نشان دادند رفتار انسان در محیط کار همیشه از طریق مشاهده سطحی قابل توضیح نیست. آنها معتقد بودند بین «تئوری اظهارشده» یک کسب‌وکار (آنچه رهبران سازمان انتظار دارند) و «تئوری در عمل» (آنچه افراد در واقعیت انجام می‌دهند) تفاوت وجود دارد.
به همین ترتیب، ادگار شاین، نظریه‌پرداز کسب‌وکار و روان‌شناس، می‌گوید که مفروضات و ارزش‌های بنیادین می‌توانند در زیر سطح حیات روزمره کاری، از دید پنهان بمانند. این حیات کاری با آنچه او «مصنوعات» می‌نامید، شکل می‌گیرد؛ مثل چیدمان دفتر کار، زبان رسمی، مقررات لباس پوشیدن و الگوهای رفتاری رایج.
بنابراین، آیا تعجب‌آور است که فهم و تغییر فرهنگ تا این اندازه دشوار باشد؟ پیچیدگی‌های اجتناب‌ناپذیری را که در محیط‌های پس از ادغام (ترکیب دو شرکت) به وجود می‌آیند به این معادله اضافه کنید تا درک کنید چرا بسیاری از برنامه‌های «تغییر فرهنگ» با شکست یا سرخوردگی مواجه می‌شوند.
در مقاله‌ای که اخیرا در مجله HBR منتشر شد، گروهی از دانشگاهیان بریتانیایی، نتایج آخرین تحقیقات خود را در مورد تلاش‌های کسب‌وکارها برای تغییر فرهنگ سازمانی گزارش کردند.
نتیجه‌گیری قاطع آنها این بود: آنچه ذهن‌ها را دگرگون می‌کند، رفتار و کنش‌های قابل مشاهده است، نه صرفا ارتباطات و پیام‌ها. نویسندگان تاکید کردند: «اگر فرهنگ به‌طور مستمر در بالاترین سطوح به نمایش گذاشته نشود، در هیچ جای دیگری ریشه نخواهد گرفت. مدیران میانی نمی‌توانند چیزی را اعمال کنند که رهبران ارشد خودشان به آن عمل نمی‌کنند. فرهنگ، پیامی نیست که از بالا به پایین ابلاغ شود؛ بلکه رفتاری است که باید در عمل و از نزدیک تمرین شود.»
درس دیروز: به مدیران میانی قدرت بیان بدهید
وقتی «جیمز وایت» در سال 2008 سکان هدایت شرکت «جمبا جویس» را به دست گرفت، برای اولین بار بود که مدیرعاملی را تجربه می‌کرد و با وضعیتی آشفته روبه‌رو بود. این شرکت زنجیره‌ای ارائه آبمیوه‌های ترکیبی که بر اثر رکود مالی زیان‌ده شده بود، کفگیرش ته دیگ خورده بود. دوستانش حیرت‌زده بودند که چرا او اصلا این شغل را پذیرفته است.
او می‌گوید: «شرکت باید استراتژی خود را بازسازی می‌کرد، فرهنگش را از نو شکل می‌داد و ما نیاز به جذب سرمایه داشتیم.» به گفته وایت، شرکت به رهبری سازمانی آگاهانه نیاز داشت و باید «با برنامه‌ریزی دقیق روی فرهنگ» متمرکز می‌شد. (او جزئیات بیشتری از این طرز فکر را در کتاب جدیدش با عنوان «طراحی فرهنگ: چگونه یک سازمان با عملکرد بالا، تاب‌آور و هدفمند بسازیم»، توضیح می‌دهد).
سوال اصلی برای وایت این بود: چگونه می‌توان استراتژی را از طریق فرهنگی که در شرکت می‌سازید، به عمل تبدیل کرد؟ او در جمبا به‌سرعت قدرت و ضعف ارزش‌های شرکت را ارزیابی کرد.
وایت توضیح می‌دهد: «ما همزمان با تمام ذی‌نفعان کلیدی یعنی سرمایه‌گذاران، تامین‌کنندگان و کارکنان، یک ممیزی انجام دادیم. از یک روش شروع، توقف و ادامه استفاده کردیم: باید شروع به انجام فلان کار کنیم، فلان کار را متوقف کنیم و کارهایی را ادامه دهیم که بیشترین ارزش را دارند و ما را به شرکت بهتری تبدیل می‌کنند.» هدف اصلی ساده بود: «نجات شرکت.»
او می‌گوید: «احساس می‌کردم وقتی مسوولیت را پذیرفتم، تنها شش ماه فرصت دارم تا پیشرفت چشم‌گیری نشان دهم.» در نهایت، وایت نزدیک به هشت سال در این شرکت ماند و طی این مدت، ارزش بازار شرکت 500 درصد افزایش یافت.
وایت از رویکردی به نام «نگاه از آینده به عقب» (Future-Back) استفاده کرد که قبلا در دوران کارش در «نستله پورینا» و «ژیلت» دیده بود. این روش شامل تصور یک آینده بسیار موفق و سپس برنامه‌ریزی برای تعیین قدم‌های لازم برای رسیدن به آنجاست.
رویکرد او مورد استقبال قرار گرفت و جواب داد. او می‌گوید: «نکته اساسی این بود که به افراد در سطوح مختلف در مورد اینکه تغییرات چگونه باید باشند حق اظهارنظر بدهیم و بعد به آنها اختیار بدهیم. مدیران میانی، نقشی کاملا حیاتی داشتند. در این تحول، به آنها قدرت اظهارنظر داده شد.»
نکته جالب این داستان اینجاست که جمبا جویس تقریبا داشت مدیرعامل دیگری را برای هدایت این تغییر استخدام می‌کرد. وایت می‌گوید: «من واقعا جزو آخرین کاندیداهایی بودم که در نظر داشتند. آنها در ابتدا انتخاب دیگری را در ذهن داشتند.»
او می‌افزاید: «قرار نبود مصاحبه کاملی انجام شود. فقط یک دیدار کوتاه و احترام‌آمیز یک ساعته با هیات‌مدیره برنامه‌ریزی شده بود. اما همان شب، رئیس هیات‌مدیره را آوردند. و همان‌طور که می‌گویند، بقیه‌اش دیگر در تاریخ ثبت شد.» بنابراین، شاید یک نکته دیگر که هنگام شروع تغییر فرهنگی باید به خاطر سپرد این است: داشتن شانس و یافتن فرد مناسب برای رهبری این مسیر، کمک بزرگی است.
چالش امروز: فرهنگ و ساختار دو روی یک سکه‌اند
سال آینده، شرکت «اختاپوس انرژی» 10 ساله می‌شود. در این مدت کوتاه، آنها از یک شرکت نوپا تبدیل به بزرگ‌ترین عرضه‌کننده انرژی خانگی در بریتانیا شده‌اند. بخش مهمی از این رشد مرهون فرهنگ پویای حاکم بر شرکت است.
گرگ جکسون، مدیرعامل، که پیش از این هم کسب‌وکارهایی را راه‌اندازی کرده بود، می‌گوید: «وقتی کار جدیدی را از صفر شروع می‌کنید، می‌توانید بگویید، خب با استفاده از تمام درس‌هایی که از تجربه قبلی‌ام گرفتم، چطور می‌توانم این یکی را در بهترین موقعیت ممکن آغاز کنم؟ ما به خودمان گفتیم، حتی زمانی که کار سخت می‌شود، در برابر وسوسه انجام کاری که همه می‌گویند باید انجام دهی، مقاومت می‌کنیم.»
برای مثال، زمانی که نرخ پاسخگویی به مشتریان در ابتدا رضایت‌بخش نبود، اختاپوس می‌توانست رویکرد «افزایش معیارها» را در پیش بگیرد و با صفحه‌های بزرگ، عملکرد کارکنان را نمایش دهد.
اما جکسون می‌خواست کارکنان نسبت به کارشان حس مالکیت داشته باشند.
او توضیح می‌دهد: «ما تیم خدمات مشتریان را به تیم‌های کوچک تقریبا 10 نفره تقسیم کردیم و به آنها استقلال کامل و اختیارات تام دادیم. هر تیم صف کار مخصوص به خود را داشت و اگر صفشان طولانی می‌شد، این مسوولیت خودشان بود که آن را مدیریت کنند.» شرکت از کتاب راندن (Drive) «دنیل پینک» الهام گرفته بود که بر نیاز کارکنان به «تسلط، استقلال و هدفمندی» در محیط کار تاکید می‌کند.
جکسون می‌گوید: «فرهنگ و ساختار به نوعی در هم تنیده‌اند. ما کاری کردیم که هر کارمند، نرم‌افزار یکسانی در اختیار داشته باشد تا بتواند هر مشکلی را، از ابتدا تا انتها، خودش حل کند. 97درصد مواقع، اگر با ما تماس بگیرید، کسی که با او صحبت می‌کنید می‌تواند مشکل شما را حل کند.»
اختاپوس هم از طریق رشد طبیعی و هم با خرید شرکت‌های دیگر بزرگ شده است. جکسون مطمئن است که کارکنان جدید به‌سرعت با رویکرد اختاپوس همگام می‌شوند. او می‌گوید پس از خرید «کوآپ انرژی» که یک سازمان بسیار سنتی و سلسله‌مراتبی بود، 97 درصد از کارکنانی که اختاپوس به ماندنشان تمایل داشت، در شرکت ماندند و رشد کردند.
اختاپوس انرژی، با بیش از 10 هزار کارمند، افرادی با مهارت‌های منابع انسانی دارد، اما واحد رسمی منابع انسانی (HR) ندارد. جکسون توضیح می‌دهد که تیم‌های عملیاتی آنها مانند «کسب‌وکارهای کوچک عمل می‌کنند که هر کدام مشتریان خاص خود را دارند؛ اینکه به مدیران اجازه دهیم واقعا مدیریت کنند، برایمان خیلی مهم بود.»
در اختاپوس انرژی، «فرهنگ» شالوده عملکرد است و همزمان با آن رشد می‌کند. شرکت برای سنجش نگرش کارکنان از نرم‌افزاری به نام Officevibe استفاده می‌کند، اما در عین حال یک نشست هفتگی برای همه کارکنان، به نام «شام خانوادگی»، برگزار می‌کند که جکسون میزبان آن است.
او می‌گوید: «این جلسه بین نیم ساعت تا سه ربع طول می‌کشد و جایی است که ما فرهنگ را در ابعاد بزرگ هدایت می‌کنیم. شاید کمی بی‌نظم باشد و از قبل خیلی آماده‌سازی نمی‌شود، اما روی مسائلی تمرکز دارد که من و دیگر رهبران سازمان مهم می‌دانیم. در واقع، بخش گفت‌وگوی همین جلسه است که بیشترین درک فرهنگی را از وضعیت شرکت به من می‌دهد.»
منبع: Financial Times