مزیت کارکنان شورشی برای شرکت‌ها
نظم و بهره وری از مهم‌ترین ارزش های علم مدیریت است. به همین دلیل است که مدیریت، نظارت و کنترل، رویه هایی ارزشمند برای پیشبرد کسب‌وکارها و تبدیل آنها به شرکت‌هایی بزرگ‌تر و بزرگ‌تر هستند؛ تا زمانی که این شرکت‌ها به بلوغ و اوج شکوه خود برسند. اما طبیعت به ما می آموزد که بلوغ همواره بیشترین منافع مدنظر ما را به همراه ندارد.
در جنگل های استوایی بالغ، درختان غالب به حداکثر رشد خود رسیده و انگار به رخوت فرو می روند. درختان کوچک‌تر، بوته ها و علف ها هم به دلیل قرار گرفتن در سایه انبوه، امکان چندانی برای رشد و خودنمایی ندارند. اما به محض آنکه آشوب یا اختلالی در این وضعیت ایجاد شود، همه چیز به تحرک درمی آید. بوم شناسان می دانند که بیشترین رشد و شکوفایی جنگل ها پس از آشوب هایی مانند آتش سوزی یا سیل های مخرب است. در زمین های خالی‌شده، فرصت رشد و مشاهده پویایی زندگی فراهم می‌شود. انواع گونه های گیاهی و جانوری به تکاپو درمی آیند تا باز هم دوره ای صد تا چندصدساله از رقابت و همکاری طبیعی دیده شود.
سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ نیز چنین هستند. با بلوغ و رسیدن آنها به حداکثر اندازه ممکن، رخوت فرا می‌رسد و دیگر خبر چندانی از نوآوری و پویایی نخواهد بود. کارکنان، بی انگیزه و سرخورده می شوند و این هشداردهنده مرگ است؛ مگر آنکه آشوبی هدفمند اتفاق بیفتد. رهبران سازمان با تشویق کارکنان به شورش در مقابل سنت ها و رویه های سازمان و بهره بردن از بهترین نسخه آنها می‌توانند مشارکتشان را افزایش داده و اوضاع سازمان را متحول سازند.
زمانی که گرگ دایک (Greg Dyke) در اوایل دهه 2000میلادی به بی بی سی رفت، سازمانی بنیان نهاد که بی صبرانه به دنبال اصلاحات بود. بی بی سی در آن دوران که دهه ها از فعالیتش می گذشت، با مشکلات مالی فراوان دست به گریبان بود و جایگاه خود را در عرصه خبرگزاری جهان از دست می داد. اما تغییرات فرارسیدند. دایک (مدیرعامل جدید بی بی سی که البته اکنون در این سمت مشغول به فعالیت نیست)، برای نشان دادن تغییرات مطلوب خود از کارت های زردی استفاده می کرد که معمولا در دست داوران فوتبال می بینیم. هر کس که تخلفی مرتکب می شد، یک کارت زرد در مقابل چشمان خود می دید. تخلف از نگاه او، محدود کردن افکار بود. هر زمان که تیم مدیریتی مشاهده می کرد که یک نفر در حال مخالفت با ایده خوب یکی از کارکنان است، کارت زرد را به او می دادند و به دفاع از فرد دگراندیش صحبت می کردند. دایک درباره هدف خود از این ابداع توضیح داده است که می خواستم «بهانه جویی ها تمام شده و راه بروز و عملی شدن ایده ها باز شود». این شیوه مدیریتی نامتداول، تنها یکی از اقداماتی بود که دایک با آزادی عمل دادن به کارکنان بی بی سی و تشویق آنها به حرف زدن در پیش گرفت. البته روش او نتیجه بخش هم بود: تنها یک سال پس از شروع به کار او، امتیاز مخاطبان به بی بی سی و رضایت آنها افزایش یافت.
طبیعی است که بسیاری از سازمان‌ها پس از مدتی متوجه شوند که رویه های کاری مرسوم آنها نتایج مفیدی در پی ندارند، کارکنان و مدیران به وضع موجود رضایت داده اند و در پی انطباق خود با صنعت یا تغییرات بازار نیستند. بخشی از این مشکل به دلیل ذات نگرش و رفتار انسانی است که پس از یادگیری اولیه، همه چیز را به ضمیر ناخودآگاه و عادات می سپارد. به این صورت می‌تواند انرژی کمتری مصرف کند (موضوعی که برای نیاکان غارنشین ما یک مزیت و شاید یک الزام بود). فرهنگ سازمانی نیز این عادت و رضایت به رویه ها را تقویت می‌کند. اما زمانی که خطر شکست احساس شود، رهبران به سمت اقدامات انقلابی تمایل می یابند: زمان بازسازماندهی فرا می رسد، در ارزش های سازمانی بازنگری می‌کنند یا با یک شرکت تحول آفرین ادغام می شوند. پژوهش من راه حل متفاوتی را پیشنهاد می‌دهد: به کارکنان خود بگویید که قوانین را بشکنند. زمانی که جهان به ابهام و سردرگمی دچار می‌شود، مشکلات ما پیچیده تر می شوند. همان‌طور که در کتاب «استعدادهای شورشی» خود نوشته ام، افراد شورشی از شرایط و ایده های جدید هراسی ندارند و در کار و زندگی خود به دنبال تغییرات می روند.
آنها در این راه، از شکستن قوانین و روش‌های مرسوم دیگران، اِبایی ندارند.
از این ویژگی می‌توان بهره گرفت و افراد را به شورش بهره ورانه تشویق کرد. در این صورت، سازمان‌ها می‌توانند در محیط رقابتی پرتلاطم امروز، همچنان موفق باقی بمانند.
البته که هیچ‌کس از افراد مشکل آفرین شرکت خوشش نمی آید. شاید همه ما تجربه کار کردن با افرادی را داشته ایم که به ساختارهای کاری احترام نگذاشته و باعث هدر رفتن زمان و منابع کار شده باشند. اقدامات شورشی و توخالی آنها باعث عقب افتادن کارها می‌شود. اما برخی از قانون شکن ها متفاوت هستند. شورشیان پژوهش من به این دلیل لایق توجه و احترام هستند که به ما ارزش شکستن قوانین به شیوه هایی بهره ور و مثبت را می آموزند. من بیش از یک دهه به مطالعه شورشیان در صنایع و سازمان‌های مختلف سراسر جهان پرداخته ام؛ از بوتیک های لوکس ایتالیایی تا فست فودهای زنجیره ای تا یک استودیوی انیمیشنی برنده اسکار. در این مطالعات متوجه شدم که رهبران تمام سازمان‌ها و شرکت‌های موفق، به حمایت و تشویق کارکنان شورشی پرداخته و اجازه داده اند تا آنها با روش‌های کاری متفاوت خود، اوضاع را بهبود دهند. نخستین استعداد و مهارت شورشیان، تازگی است: آنها به جای اجتناب از شرایط ناشناخته به استقبال آن می روند. بسیاری از ما انتخاب می کنیم که سال‌های سال در حرفه های شغلی ثابتی باقی مانده و وظایف کاری مشابهی را بارها و بارها انجام دهیم. ما این تفکر را داریم که ثبات، کلید خوشحالی در کار است و علایق عمیق خود را با راحتی رویه های ثابت تاخت می زنیم. اما زمانی که به مطالعه 300 نیروی کار جدید در سازمان‌ها و صنایع مختلف ایالات متحده پرداختم، نتیجه متفاوتی حاصل شد. من دریافتم که هر قدر این کارکنان تجربیات نو و بدیع بیشتری داشته باشند
(چه از طریق یادگیری مهارت های جدید، برخورد با کارکنان جدید یا فعالیت در وظایف کاری چالشی) رضایت و انرژی آنها در کارشان افزایش یافته و تمایل بیشتری خواهند داشت تا مدتی طولانی در شغل خود باقی بمانند.
به نظر نمی‌رسد که ثبات چنین منافعی را به دنبال داشته باشد. زمانی که کارکنان می گفتند «شغل آنها کم وبیش هر روز ثابت است» رضایت شغلی کمتری داشتند و تمایل به ترک شغل پیدا می کردند. این یافته محدود به ایالات متحده نیست. پژوهش من نشان می‌دهد که چنین موضوعی در سازمان‌های سراسر جهان مصداق دارد.
فارغ از مسوولیت هایی که ما به عنوان رهبران سازمانی داریم، همواره می‌توان راه هایی برای تزریق موارد نو و بدیع به کار افراد پیدا کرد؛ حتی زمانی که فقط بحث اجرا مطرح است و نیاز به تکرار رویه های فراوان دیده می‌شود.
در بیشتر فروشگاه های فست فود زنجیره ای، کارکنان جدید پیش از شروع به کار خود، یک آموزش دو ساعته را می گذرانند. اما این دوره آموزشی دو ساعته در رستوران های زنجیره ای فست فود پلز (Pals Sudden Service) به این شکل دیده نمی‌شود؛ رستورانی آمریکایی که شعبه های آنها با ساختمان های آبی آسمانی و مجسمه های بزرگ سیب زمینی و همبرگر روی سقف آنها شناخته می شوند.
در پلز، آموزش های کارکنان 135 ساعت است و ممکن است 6 ماه طول بکشد. البته این تفاوت آموزش، تنها تفاوت با سایر رقبا نیست. در بیشتر رستوران های زنجیره ای فست فود، یک برنامه کاری قابل پیش‌بینی وجود دارد که به کارکنان می گوید هر روز خود را چگونه خواهند گذراند. اما در پلز، تنوع کاری یکی از ویژگی های شغلی است. در این رستوران ها رویه کاری ثابتی وجود ندارد، کارکنان می‌توانند در شعبه های مختلف به کار مشغول شوند و هر روز را با یادگیری شیوه کار متفاوت بگذرانند. در این رستوران ها کسی از یکنواختی و سادگی کار خسته نمی‌شود. برای این منظور، مدیران نیز موارد پیش‌بینی نشده ای را به کار تزریق کرده اند که نتایج فوق العاده ای داشته است.
یکی دیگر از استعدادهای ویژه شورشیان، نگاه و طرز تفکر آنهاست. بسیاری از ما تنها یک نگاه به موقعیت یا مشکل پیش روی خود می اندازیم و تصور می کنیم که آن را به خوبی درک کرده ایم. اما شورشیان، گزینه ها و نگاه های مختلفی را به موضوع امتحان می‌کنند. کاپیتان چسلی سالین برگر (معروف به سالی) را در نظر بگیرید؛ خلبان آمریکایی معروفی که در یک روز سرد زمستانی در ژانویه 2009، هواپیمای خود را به سلامت روی رودخانه هاستون نشاند. سالی تنها 208 ثانیه پس از آنکه متوجه شد هر دو موتور هواپیما از کار افتاده اند، روی رودخانه نشست. بیشتر خلبان ها در چنین شرایطی راه حل آشکارتر را در پیش می گیرند: نشستن در نزدیک ترین فرودگاه. اما سالی با آنکه زمان اندکی داشت، گزینه های مختلف را بررسی کرد. او به جای محدود کردن خود به فکر کردن درباره آنچه «باید» انجام دهد، به آنچه «می‌توان» انجام داد، پرداخت و به این صورت گزینه های خود را از یک مورد به چند مورد افزایش داد. او با گسترده ساختن دایره نگاه خود به مساله، نه تنها از دستورالعمل های معمول شرایط بحرانی هوانوردی پیروی کرد، بلکه مواردی را در نظر گرفت که در این دستورالعمل ها نیامده است. او نشان داد که شورشیان مجبور نیستند بین تفکر خلاق خود و اقدامات سرنوشت ساز، یکی را انتخاب کنند؛ بلکه می‌توانند هر دو را مدیریت کنند.
شورشیان، نگاه و تفکر گسترده خود را در شرایط مختلف حفظ می‌کنند. آنها به جای آنکه از خود بپرسند «چه کاری باید انجام دهم؟» می پرسند که «چه کاری می‌توانم انجام دهم؟» با این تغییر در نگاه به مساله، دایره گزینه ها برای آنها بسیار متنوع تر می‌شود که برخی از آنها نتایج بهتری به دنبال خواهند داشت. به طور کلی، آنهایی که در گروه فکری «می‌توانم» قرار می گیرند، قادر هستند تا راه حل های خلاقانه تری برای مسائل پیشنهاد دهند. برخورد با مسائل با نگاه «بایدی» ما را به سمت آشکارترین پاسخ می برد. اما زمانی که به می‌توانم ها فکر کنیم، تخیل ما به کار می افتد و کمک می‌کند تا راهکارهایی بهتر بیابیم. یکی دیگر از استعدادهای شورشیان، «اصالت» است. گاهی مخالفت آنها با یک مساله، مخالفتی از روی لجبازی نیست. آنها زمان و انرژی فکری زیادی می گذارند تا تصمیمی آگاهانه بگیرند؛ حتی اگر همکاران و رئیس آنها با آن تصمیم مخالف باشند.
شورشیان حتی در زمان مخالفت دیگران، اصالت خود را با ابراز طرز تفکر متفاوت خود حفظ می‌کنند.
آنها در کار خود به دنبال بهانه تراشی برنمی آیند بلکه می خواهند کارها را به شیوه ای انجام دهند که با ارزش ها و ترجیحات شخصی آنها انطباق داشته باشد. آنها همچنین از نشان دادن شخصیت حقیقی خود در محل کار نمی هراسند. آنها با یافتن روش‌هایی برای انجام کار به شیوه ای که با ارزش ها و اصول اخلاقی شان انطباق داشته باشد، عملکرد و رضایت شغلی خود را بهبود می‌دهند.
به مطالعه میدانی من و همکارانم در یک شرکت فناوری اطلاعات هندی با نام ویپرو (Wipro) توجه کنید.
این مطالعه روی کارکنان واحد برون سپاری شرکت انجام شد. مشکل این واحد، نگهداشت کارکنان بود و معمولا هر نیروی کار جدید، پس از 45 تا 60 روز از شروع کار خود، استعفا می داد. ما از گروه جدیدی از کارکنان خواستیم که نقاط قوت خود را بروز داده و راه هایی برای انطباق کار با شخصیت خود پیدا کنند.
نتیجه بسیار شگفت انگیز بود. آنها به جای آنکه فرآیند مرسوم معارفه و شروع به کار ویپرو را طی کنند، روش کار متفاوتی را در پیش گرفته و کار را با شخصیت خود انطباق می دادند. فرصت بهره بردن از نقاط قوت آنها باعث شد تا رضایتشان از کار نسبت به کارکنان پیشین آن واحد شرکت افزایش یابد. عملکرد آنها بهتر بود و مدت زمان بیشتری در شرکت باقی ماندند.
اد کتمول (Ed Catmull) یکی از بنیان‌گذاران و مدیرعامل پیشین استودیو انیمیشن سازی پیکسار و والت دیزنی از این هراس داشت که کارکنان جدید از سکوت محیط کار بترسند و به قدری تحت‌تاثیر کارکنان قدیمی و موفقیت های گذشته شرکت قرار بگیرند که خلاقیت و تفکرات متفاوت خود را بروز ندهند. راه حل او چه بود؟ در جلسه معرفی کارکنان جدید، درباره شکست ها و اشتباهات پیکسار سخن گفت. او به کارکنان جدید یادآوری کرد که همه آنها انسان هستند و اشتباه می‌کنند. من و همکارانم، داده های مرتبط با اصالت شخصیت کارکنان را از شرکت‌ها و صنایع متفاوتی جمع آوری کردیم، اما نتیجه همه آنها شبیه بود. ما یک کمیته داوری سه نفره از سرمایه‌گذاران تشکیل دادیم و از 166کارآفرین خواستیم تا ایده های خود را برای آنها تشریح کنند.
در نهایت، کمیته داوری 10 ایده برتر را انتخاب می کرد. اما در پایان این فرآیند از کارآفرینان پرسیدم که آیا خود واقعی شان را نمایش می‌دهند یا نه؟ این سخن به معنای آن بود که آیا کارآفرینان به اصالت و تمایزهای شخصیتی خود بها می‌دهند یا نه. نتیجه آن بود که کارآفرینان اصیل و با اعتماد به نفس، سه برابر موفق تر از دیگران ظاهر شده بودند. واقعی بودن بسیار مهم است. به لطف اصالت شخصیت و دیگر ویژگی ها و استعدادهای شورشیان، آنها شرایط موجود سازمان‌ها را به چالش می کشند و باعث بهبود و تغییرات مثبت می شوند. میکل آنژ، هنرمند برجسته دوره رنسانس، مجسمه سازی را فرآیندی معرفی کرده است که هنرمند در آن مجسمه ای ایده آل از یک تکه سنگ ایستا و بی تحرک می سازد. تمام ما، شکل ها و تفکراتی ایده آل داریم. هر کدام از ما نظرات و نقاط قوت منحصربه‌فردی داریم. قوانین و شیوه های مرسوم کار در سازمان‌های مختلف ما را به چالش می کشد. برخی خود را فراموش می‌کنند و به شیوه های مرسوم تن می‌دهند و برخی با نگاه متفاوت خود این قوانین و شیوه ها را می شکنند.
کارکنان بی بی سی، در گذشته یک دستورالعمل مشخص برای کارهایشان داشتند؛ دستورالعملی که از اتاق مدیر به آنها ابلاغ می شد و حتی شیوه صحیح فکر کردن را نیز به آنها گوشزد می کرد. آنها دستورالعمل ها را دریافت و اجرا می کردند. در عوض، دایک در سالن ناهارخوری با کارکنان می نشست و جویای تفکرات متفاوت آنها می شد.
او می خواست که کار آنها بهبود یابد. او با بهره بردن از نگاه میکل آنژ به تراشیدن یک مجسمه جدید اقدام کرد. رهبران سازمانی دیگر نیز می‌توانند به دنبال نفع بردن از این رویکرد جدید برآیند. چالش کارکنان و رهبران (و همچنین شرکا، والدین و معلمان) آن است که با نگاه متمایز خود، مجسمه ای منحصربه‌فرد از امکانات موجود بسازند.
--> اخبار مرتبط