انتخاب استراتژیک یا اشتباه پرهزینه؟

انتخابی که در ظاهر، راه حلی سریع و اثربخش برای کاهش هزینه ها به نظر می رسد، اما در عمل، اغلب تصمیمی شتاب زده، پرهزینه و دارای تبعات چندلایه است که نه تنها عملکرد مالی شرکت را به خطر می اندازد، بلکه انسجام فرهنگی، اعتماد ذی نفعان، و سرمایه انسانی را نیز در سراشیبی سقوط قرار می دهد.

از نشانه های بارز این اتفاق در کشورمان این است که این روزها و بعد از پشت سر گذاشتن جنگ 12 روزه، به محض باز کردن شبکه اجتماعی لینکدین، با انبوه پست های مرتبط با تعدیل نیرو روبه رو می شویم - چه از طرف شرکت های بزرگ و معروف و چه استارت آپ های کوچک. یکی از کاربران نوشته: «جو لینکدین این روزا خیلی سنگینه. هم برای کسانی که تعدیل شدند هم برای کسانی که این خبرها را می شنوند.»

یکی دیگر نوشته بود: «قطع همکاری در شرایط جنگی! تصور کن وسط جنگ، سر ظهر این پیام برات بیاد: به خاطر شرایط فعلی جامعه امکان ادامه همکاری با شما را نداریم.» برخی هم به فکر کمک هستند: «اگر جایی که کار می کنید به فکر تعدیل نیرو افتاده، اینجا اطلاع بدین بلکه بتونیم براشون کاری کنیم یا جای جدیدی را بهشون معرفی کنیم. لینکدین بهترین فضا برای حل مشکل بزرگیه که این روزها خیلی هامون درگیرش هستیم.»

برخی کارفرماها هم شرایط را توضیح داده اند تا بلکه کمی از بار روانی پرسنل تعدیل شده کاسته شود؛ کارفرمای یک پلتفرم تکنولوژی معروف نوشته: «ناچار شدیم با 16 درصد از همکاران خوبمان حداحافظی کنیم. تصمیم بسیار سختی بود که چاره ای جز آن نداشتیم. درآمد ما در یک ماه گذشته کاهش شدیدی داشت و این کاهش، بخش قابل توجهی از ذخایر نقدی ما را مصرف کرد.

درآمد فصل بهار هم به دلیل تعطیلات زیاد و رکود بازار کمتر از معمول بود، اما امیدوار بودیم که رونق بازار در تابستان آن را جبران کند که جنگ رخ داد. شواهد نشان می دهد برگشتن درآمدها به سطح قبل ممکن است ماه ها طول بکشد. ما ناچار به انتخاب بین بد و بدتر بودیم. تلاش می کنیم شرایط خروج مناسبی برای این همکاران فراهم کنیم که تا زمان پیدا کردن کار جدید مشکل نقدینگی نداشته باشند.»

چرا این اتفاق می افتد؟

در اغلب سناریوها، اولین عامل تعدیل نیرو واضح است: کاهش فوری هزینه ها. در شرایط رکود یا افت درآمد، تعدیل نیرو سریع ترین ابزار برای کاهش هزینه های عملیاتی است و به سرعت در صورت های مالی منعکس می شود. مدیران، تحت فشار سهام داران و تحلیل گران بازار، موظفند واکنشی سریع به بحران نشان دهند. اما واقعیت پیچیده تر از یک معادله مالی صرف است.

تعدیل نیرو صرفا برای کاهش هزینه نیست، بلکه باید به منزله آخرین راه بازتنظیم استراتژیک سازمان انجام شود. در برخی موارد، تعدیل نیرو از روی ضرورت نیست و می توان شرایط را بهتر مدیریت کرد. شرکت هایی که در دوران رونق، بدون درک واقعی از ظرفیت جذب، دست به استخدام های انبوه می زنند، در مواجهه با نخستین شوک اقتصادی ناچار به کاهش سریع همان نیروها می شوند. ریشه بسیاری از اخراج های گسترده، در همین چرخه معیوب «رشد بی انضباط - تعدیل اضطراری» نهفته است.

این واکنش سریع، معمولا سه عامل اصلی دارد:

1- ساده ترین گزینه عملیاتی و مالی: کاهش نیروی انسانی یکی از معدود اقداماتی است که اثر مالی مستقیم، فوری و قابل محاسبه دارد.

2- فشار سرمایه گذاران و نیاز به نمایش واکنش: در فضای پرتلاطم بازار، مدیران می کوشند با اتخاذ اقداماتی ملموس، به سرمایه گذاران و هیات مدیره نشان دهند که کنترل اوضاع را در دست دارند. تعدیل نیرو در این زمینه، حکم «ژست مدیریتی» دارد.

3- نبود زیرساخت برای راهکارهای جایگزین: بسیاری از شرکت ها فاقد سیستم های بازآموزی، مدیریت انعطاف پذیر منابع انسانی یا فرهنگ سازمانی مشارکتی هستند. در نتیجه، وقتی بحران رخ می دهد، هیچ راه حل جایگزینی جز اخراج در دسترس نیست.

هزینه هایی که در ترازنامه نمی آیند

تعدیل نیرو در شرایط بحران، تبعاتی دارد، از جمله:

تضعیف بهره وری و سودآوری: برخلاف تصور رایج، تعدیل نیرو الزاما به بهبود مالی منجر نمی شود. تحقیقاتی از دانشگاه تگزاس نشان می دهد که عملکرد مالی بسیاری از شرکت های تعدیل کننده در سه سال پس از اخراج، کاهش یافته است. برخی از مدیران ارشد معتقدند که چون شرکت ها معمولا در شرایط بد اقتصادی دست به تعدیل می زنند، افت عملکرد مالی پس از آن چیز عجیبی نیست.

تعدیل نیرو آن چنان به عنوان یک راه حل کوتاه مدت برای کاهش هزینه ها در ذهن مدیران نهادینه شده که اغلب چشم بر این واقعیت می بندند که این اقدام، بیش از آنکه مساله ای را حل کند، مشکل ایجاد می کند. شرکت هایی که کارکنان خود را از دست می دهند، در واقع سرمایه گذاری انجام شده برای آموزش آنها را هدر می دهند. به علاوه، شبکه ای از روابط کاری و دانشی که کارکنان برای انجام مؤثر کارها در اختیار دارند هم از بین می رود.

تخریب روحیه بازماندگان: پدیده «سندروم بازمانده» واقعی و مخرب است. کارکنانی که شاهد اخراج همکاران خود هستند، معمولا احساس می کنند کنترلی بر سرنوشت شغلی خود ندارند و این پیام را دریافت می کنند که تلاش زیاد و عملکرد عالی تضمینی برای حفظ شغل نیست. این دسته از افراد معمولا دچار اضطراب، بی اعتمادی، افت بهره وری و کاهش تعهد سازمانی می شوند.

درست است که ممکن است به نظر برسد بهره وری کوتاه مدت افزایش یافته است، چون افراد کمتری مجبورند حجم کار ثابتی را ارائه دهند، اما این افزایش بهره وری کوتاه مدت هزینه های گزافی در پی دارد که فقط مختص کارکنان هم نیست. با تعدیل نیرو کیفیت و ایمنی کار کاهش می یابد و نرخ فرسودگی شغلی و ترک خدمت کارکنان هم به شکل چشمگیری افزایش پیدا می کند. نوآوری هم وارد سراشیبی سقوط می شود. پژوهشی از سوی مدرسه کسب و کار هاروارد روی یکی از شرکت های فورچون 500 حوزه تکنولوژی نشان می دهد که پس از تعدیل 15 درصد از کارکنان، تعداد اختراعات جدید شرکت 24 درصد کاهش یافت.

آسیب به برند: در عصر شفافیت دیجیتال، نحوه رفتار با نیروهای تعدیل شده مستقیما بر شهرت شرکت تاثیر می گذارد. 86 درصد از متقاضیان شغلی، پیش از درخواست، بازخوردهای کارکنان قبلی را بررسی می کنند و کار به همین جا هم ختم نمی شود. طبق یافته های پژوهشی، در بسیاری از موارد پس از تعدیل، احتمال روی گردانی مشتریان از برند به طرز چشم گیری افزایش می یابد.

پیامدهای روانی و اجتماعی گسترده: کارکنان از کار برکنار شده فقط هزینه های بیکار شدن را نمی پردازند. آثار اجتماعی تعدیل نیرو فراتر از مرزهای سازمان پیش می روند و از افزایش اختلالات روانی تا فروپاشی شبکه های اقتصادی محلی را دربرمی گیرند.

تعدیل غیرمنصفانه / دلایل اشتباه

در سال 2008، شرکت نوکیا 2300 نفر از کارکنان کارخانه بوخوم در آلمان را تعدیل کرد. معاون ارشد منابع انسانی نوکیا آن روز را چنین توصیف می کرد: «فضا به شدت خصمانه بود.» در کمتر از یک هفته، 15 هزار نفر دست به اعتراض زدند و فراخوان تحریم محصولات نوکیا منتشر شد. در پی این بحران، سهم بازار نوکیا در آلمان به شدت سقوط کرد. به گفته مدیران شرکت، نوکیا در دو سال بعد از آن، 700 میلیون یورو از فروش خود را در آلمان از دست داد.

در چنین شرایطی، مشکل ماهیت تعدیل نیرو نیست. مساله آنجا آغاز می شود که شرکت ها به شکل نادرستی این کار را انجام می دهند یا دلایل اشتباهی برای این تصمیم دارند.

بررسی ها نشان می دهند:

بسیاری از اخراج ها ناشی از خطای استراتژیک یا نگاه کوتاه مدت اند.

فرآیند اجرای آنها ناعادلانه و فاقد شفافیت است.

به جای درمان مشکل، نوعی جراحی سطحی است که زخم های عمیق تری ایجاد می کند.

در بازار کار رقابتی، شرکت ها به راحتی نیروهای کلیدی و باارزش خود را از دست می دهند.

برخی دولت ها، با درک عمق خسارت هایی که تعدیل نیرو به بار می آورد، قوانینی را برای محافظت از کارکنان وضع کرده اند. برای مثال، در چند کشور اروپایی، شرکت ها پیش از تعدیل باید توجیه اجتماعی یا اقتصادی ارائه کنند. در مقابل، فرانسه الزام ارائه توجیه اقتصادی را لغو کرده و در ایالات متحده، شرکت ها می توانند در هر زمان و بدون محدودیت قانونی دست به تعدیل بزنند. با این حال، صرف نظر از اینکه فرآیند اخراج تا چه حد از نظر قانونی آسان باشد، مدیران باید به خاطر داشته باشند که چنین تصمیماتی بدون پیامد نخواهند بود.

مسیرهای جایگزین

شرکت های معدودی به دنبال دستیابی به روش های موثرتری برای مدیریت نیازهای متغیر نیروی کار خود برآمده اند. به عنوان نمونه، مدیران شرکت مخابراتی AT&T در سال 2013 متوجه شدند 100 هزار نفر از 240 هزار نیروی کارشان در حوزه هایی فعالیت می کنند که طی 10 سال آینده بی ربط و غیرضروری خواهند بود. اما شرکت به جای اخراج کارکنان و استخدام نیروهای جدید، تصمیم گرفت طی این دهه تمام 100 هزار نفر را آموزش دهد.

این رویکرد نه تنها باعث شد شرکت دانش و تجربه ای را که این کارکنان طی سال ها کسب کرده بودند حفظ کند، بلکه اعتمادشان به شرکت را هم که برای مشارکت، نوآوری و عملکرد بالا ضروری است، حفظ کرد. این شرکت در سال 2017 برای نخستین بار وارد فهرست 100 شرکت برتر برای کار از نگاه مجله فورچون شد.

تحلیل تجربیات شرکت هایی همچون AT&T که مسیرهای جایگزینی برای تعدیل نیرو پیدا کرده و به موفقیت رسیده اند نشان می دهد که یک استراتژی اثربخش برای تغییر نیروی کار باید سه مولفه کلیدی داشته باشد: فلسفه مشخص، روش منسجم و مجموعه ای از گزینه های متناسب با شرایط اقتصادی گوناگون. به این ترتیب می توان با مدیریت هوشمندانه، ارزیابی های دقیق و برنامه ریزی استراتژیک بدون تکیه بر تعدیل نیرو، منابع انسانی را متناسب با شرایط اقتصادی مدیریت کرد. اجازه بدهید در این قسمت رویکرد چند شرکت را در این حوزه تحلیل کنیم.

مرخصی اجباری به جای اخراج: شرکت خدمات تکنولوژی هانی ول در دوران رکود بزرگ به جای تعدیل نیرو، رویکرد مرخصی اجباری یک تا پنج هفته ای بدون حقوق یا پرداخت جزئی را در پیش گرفت و طبق برآورد واحد مالی شرکت، معادل حذف 20 هزار شغل برای شرکت صرفه جویی کرد. ماحصل چنین رویکردی نه فقط عبور از بحران است، بلکه به تقویت فرهنگ سازمانی و افزایش وفاداری و اعتماد کارکنان هم منجر می شود.

انعطاف پذیری عملیاتی و جابه جایی داخلی به جای تعدیل نیرو: لینکولن الکتریک موفق شد با اتخاذ سیاست انعطاف پذیری در تخصیص نقش ها، دهه ها بدون تعدیل اجباری در ایالات متحده عمل کند. این شرکت از کارکنانش می خواست در نقش ها و وظایف گوناگونی مشارکت کنند. به این ترتیب در دوره رکود، کارکنان کارخانه به جای بیکار شدن به واحدهای فروش منتقل شدند، ساعت کاری شان کاهش یافت و دستمزدشان بر اساس نقش جدید تنظیم شد. در نهایت هم، نیروها با درک بهتری که از فرآیند تولید و مشتری به دست آ ورده بودند، در دوران رونق هم ارزش افزوده بیشتری برای سازمان خلق کردند.

مشارکت کارکنان در طراحی راه حل ها: شرکت تایرسازی فرانسوی مشلین مجبور به تعطیلی یکی از کارخانه هایش بود. مدیرعامل وقت، تیم مدیریت و نمایندگان اتحادیه را گرد هم آورد، وضعیت را برایشان توضیح داد و به آنها یک سال فرصت داد تا طرحی برای نجات کارخانه ارائه کنند. آن کارخانه نه تنها تعطیل نشد، بلکه ثابت کرد در شرایطی که حتی تعطیلی کامل یک سایت محتمل به نظر می رسد، فرصت بازطراحی استراتژیک از درون سازمان وجود دارد. به شرطی که سازمان آینده نگر باشد و در مشارکت با ذی نفعانش شفاف عمل کند. این قبیل مدل های مشارکتی باعث حفظ کرامت و حس اختیار کارکنان، کاهش تنش های روانی و اجتماعی ناشی از تعدیل و افزایش بهره وری کارکنان باقی مانده می شود.

مسیر جایگزین وجود دارد، فقط جسارت و برنامه ریزی می خواهد. تعدیل نیرو اگرچه رایج ترین واکنش به بحران است، اما هرگز مؤثرترین یا اخلاقی ترین راه حل نیست. تجربه شرکت هایی که به جای اخراج، بر آموزش، انعطاف پذیری، مشارکت و کارآفرینی تمرکز کرده اند، نشان می دهد که راهکارهای عملیاتی، واقعی و موفقی برای عبور از بحران بدون حذف سرمایه انسانی وجود دارد. بحران ها گذرا هستند، اما نحوه مواجهه با آنها اثرات پایدار دارد. تعدیل نیرو، اگر بدون تحلیل عمیق و استراتژی جایگزین انجام شود، بیش از آنکه راه حل باشد، خود بحرانی ثانویه خواهد بود.