موارد تجربه‌نگاری مدیران کشور در قالب کتاب معدود بوده است
حسین انتظامی می‌گوید تجربه‌نگاری در مدیران کشور نادر است و کارهایشان اگر هم منتشر شده در قالب گاه‌شماری است. مدل مشخص آن هم خاطرات مرحوم آیت‌الله هاشمی رفسنجانی است که روزنوشت بوده است.
حسین انتظامی می‌گوید تجربه‌نگاری در مدیران کشور نادر است و کارهایشان اگر هم منتشر شده در قالب گاه‌شماری است. مدل مشخص آن هم خاطرات مرحوم آیت‌الله هاشمی رفسنجانی است که روزنوشت بوده است.
خبرگزاری مهر، گروه فرهنگ و ادب: حسین انتظامی در دولت‌های یازدهم و دوازدهم مسئولیت‌های متعددی، از معاونت مطبوعاتی تا ریاست سازمان سینمایی و قائم‌مقامی وزیر فرهنگ داشته و پس از پایان دولت دوازدهم تجربیات مدیریتی خود در وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی را در قالب یک کتاب به انتشار رساند.
کتاب «پرگار» که با زیرعنوان «تجربه‌نگاری و جستارهایی در مدیریت فرهنگی» توسط نشر آرما وارد بازار نشر شده، به مرور تجربیات مدیریتی این‌مدیر فرهنگی اختصاص دارد.
این روزها «سماوا» که ناشر کتاب صوتی وابسته به حوزه هنری است، در حال تهیه نسخه صوتی کتاب «پرگار» است؛ به همین بهانه در عصر یکی از روزهای میانه شهریور، در حوزه هنری با انتظامی به گفتگو نشستیم و در حاشیه ضبط نسخه صوتی مقدمه کتاب توسط وی، با او گفتگو کردیم.
نسخه صوتی «پرگار» با کتابخوانی حمیدرضا جعفری به زودی توسط «سماوا» وارد بازار می‌شود.
مشروح گفتگو با انتظامی در ادامه می‌آید؛
* آقای انتظامی حس می‌کنید جای کتاب‌هایی مثل پرگار در حوزه مدیریت فرهنگی خالی است؟ چنین احساسی دارید؟
اصل این حرکت که مدیران کشور تجربه خودشان را بگویند و این‌ها ثبت شود تا دیگر لازم نباشد مدیران جوان چرخ را از اول اختراع کنند، خیلی لازم است. یعنی روایتی دقیق از فعالیت گفته شود. این خیلی فرق می‌کند با گزارش کارهای مرسوم. در تجربه‌نگاری فوت و فن کوزه‌گری گفته می‌شود. و هر پدیده یا اقدام یا پرهیز از اقدام را در بافتار خودش، دوباره نقد و بررسی می‌کنند. این خیلی مؤثر است و یک مجموعه مدون مدیریتی در کشور برای همه حوزه‌ها پدید می‌آید.
پس ما هر چقدر مدیران را تشویق کنیم که این کار را انجام بدهند مؤثر است. حتی چه بسا لازم باشد مجبور شوند.
* در پرگار چندبار به رویه‌های مدیریتی حوزه هنری پرداخته‌اید. این رویکردهای مدیریتی اغلب چه ویژگی‌هایی داشتند؟ بزرگترین و مهم‌ترین این ویژگی‌ها در رویکردهای حوزه هنری چه بوده؟
در سال‌های 1392 تا 1400 که من در وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی بودم، عملاً با دو دوره مدیریتی حوزه هنری همزمان بود. من ترجیح می‌دهم بیشتر در وصف دوره جدیدترش بگویم. حوزه هنری یک بنگاه بزرگ تولیدات فرهنگی و هنری و رسانه‌ای است و لازم است شأن خود را در این سطح تعریف کند. البته اصلاً نمی‌گویم ساحت تولید بالاتر یا پایین‌تر از ساحت تنظیم‌گری است. کلاً دو تا ساحت متفاوت‌اند. مرجعیت فرهنگی و تنظیم‌گری به عهده وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی است. در عین حال حوزه هنری در سطح وسیعی تولیدات متعدد و متنوع و اثرگذار دارد.
حوزه هنری مخصوصاً در دوسه سال اخیر از نظر من به عنوان یک تعقیب‌کننده تولیدات فرهنگی‌هنری و رسانه‌ای، حرکت‌های مبنایی انجام می‌دهد. یعنی نگاه راهبردی را می‌بینم. احساس می‌کنم آن‌ها می‌دانند دنبال چه چیزی هستند. بالاخره امثال من که سابقه‌ای در امر مدیریت فرهنگی دارند، از نوع حرف زدن و عملکردهای یک مدیر فرهنگی می‌فهمند که او نگاه راهبردی دارد یا مثلاً به اتکای چند تا واژه و عبارت می‌خواهد بگوید که ما نگاه راهبردی داریم. مثلاً این رویکردی که به عنوان فراتهران دنبال می‌کنند؛ برای من ارزشمند بود. زاویه دیدی که آقایان دارند زاویه دید جدیدی است. یعنی می‌گویند منهای بحث عدالت فرهنگی که سر جای خود مهم است، به خاطر اینکه ما استعدادهای خوبی در شهرستان‌ها داریم، مجبوریم اساساً توجه کنیم به آن حوزه و موجب بالندگی استعدادهای جوان بشویم. سیاست دیگر، تمرکزی است که پیدا کرده‌اند روی ساخت انیمیشن و فیلم کوتاه و سریال و مینی سریال برای پلتفرمی غیر از پرده نقره‌ای. در دوره فعلی، حوزه آن تاکید و اصرار قبلی خود را روی ساخت فیلم سینمایی ندارد، بلکه می‌آید منابع خودش را متمرکز می‌کند روی حوزه‌هایی که هم جایش خالی‌ست، هم می‌تواند اثربخشی بیشتری داشته باشد.
* همان‌طور که اشاره کردید حوزه هنری یکی از بزرگترین بنگاه‌های فرهنگی و هنری در کشور است. شاید در تعاملش با وزارت ارشاد تزاحمات و چالش‌هایی هم پیش آید. به نظر شما بهترین شکل و بهترین نسبتی که می‌تواند بین این دو نهاد شکل بگیرد چه نسبتی است؟ چه‌طور می‌شود این تعاملات را بهینه کرد؟
معمولا اگر کسی در ساحت خودش عمل کند، این تداخل و اختلاف پیش نمی‌آید. مثلاً وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی اصلاً دستگاه تولیدگر نیست، دستگاه تنظیم‌گر و نظارت‌کننده و سیاستگذار است. یک بنگاه بزرگ هم اگر دنبال تولید و توزیع باشد معمولاً تداخلی به وجود نمی‌آید. از این جهت می‌توانند با همکاری هم خیلی از مسائل را پیش ببرند.
بنگاه‌های بزرگ تولیدکننده دیگر هم داریم. البته من شخصاً معتقدم هرچقدر بنگاه‌های دولتی بیایند سیاستگذاری‌های خودشان را در جهت تشویق و به کارگیری و اثربخشی بخش خصوصی به کار ببرند بهتر است. نه اینکه خودشان بشوند یک رقیب جدی برای آن‌ها و باعث شوند که آن‌ها اصلاً نتوانند رقابت کنند. دستگاه دولتی امکان بازارشکنی دارد. بخش دولتی امکانات و روابط بیشتری دارد، خصوصاً اگر دستگاه دولتی به رقابت‌های ناسالم بیفتد، یعنی از نفوذ خودش استفاده کند برای تخریب و از میان بردن رقیب.
* طی سال‌های گذشته هروقت حوزه هنری به عنوان یک نهاد استخوان‌دار و ریشه‌دار خواسته کار بزرگی را در سطح ملی و بین‌المللی انجام دهد، هروقت مورد حمایت و با هماهنگی وزارت ارشاد بوده، این کار خوب گل کرده و خودش را نشان داده. از جمله در سال‌های اخیر در حوزه تجسمی و حوزه نشر، هماهنگی‌ها باعث شده در جشنواره ونیز پنج اثر از نقاشان برجسته انقلاب اسلامی داشته باشیم که برود در جشنواره ونیز و از فلسطین حرف بزند. شاید اگر این هماهنگی با وزارت ارشاد نبود، این اتفاق نمی‌افتاد. به نظر من این اعتماد شاید حلقه گمشده بین وزارت ارشاد با برخی از نهادهاست. شما موافقید؟
در اصل، دستگاه‌ها باید یک رفتار هم‌افزایانه داشته باشند و این حرف درستی است به خاطر اینکه در سایه این هم‌افزایی است که کارها بهتر دیده می‌شود. در تعریف هم‌افزایی یا سینرژی می‌گویند که دو بعلاوه دو دیگر چهار نیست.
* برای نوشتن پرگار دچار چه چالش‌هایی شدید؟ تکنیک خاصی را هم در نگارش به کار بردید؟
من در مقدمه کتاب هم گفته‌ام چرا این فرهنگ در سطح مدیران ما نیست؟ به خاطر اینکه اولاً مدیران به هر دلیلی ترجیح می‌دهند فوت و فن کوزه‌گری خودشان را آشکار نکنند و این را برای خودشان نگه دارند. من این را نوعی بخل می‌دانم. ما از منابع عمومی کشور ارتزاق کرده‌ایم و کلی حدس و خطا کرده‌ایم تا تبدیل به تجربه متراکم و سرمایه عمومی مدیریتی کشور شده است.
نکته دوم که این است که مدیران می‌ترسند اینجا یک حرفی بزنند و بعدها علیه خودشان استفاده شود متأسفانه نقد هم در فرهنگ ما با تخریب همراه است و تخریب خود شخص را دنبال می‌کند.
وجه سوم را هم که شما اشاره فرمودید، شاید حال و حوصله‌اش را نداشته باشند، چون بالاخره وقت‌گیر است. برای مدیرانی که خودشان دست به قلم هستند، می‌توانند وقت بگذارند و کار را انجام دهند. دیگران هم می‌توانند مثلاً در قالب کارهای تاریخ شفاهی انجام دهند. به شرطی که سرتیم‌هایی داشته باشند که آن‌ها نسبت به موضوع مسلط باشند و کل آن دوره را خوب بررسی کرده باشند و بتوانند در این رفت و برگشت‌ها ذهن آن مدیر را دوباره بیدار کنند نسبت به مسائل. خصوصاً که چند سال از دوره مدیریتی‌شان گذشته است. این می‌تواند حُسن هم داشته باشد چون با دید وسیع‌تری، به اصطلاح 360 درجه، می‌توانند نگاه کنند و آن دوره را روایت جدید یا بازخوانی کنند. اما ای کاش یک قانون یا دستورالعملی باشد که مدیری که کارش تمام می‌شود، غیر از این گزارش کارهای تبلیغاتی و آمارسازی، کار اساسی‌تر انجام دهند. چون هدف ما این است که مسیر فعالیت مدیران جوان را باز کنیم و آن‌ها با اتکا به این سرمایه و تجربه فشرده بتوانند بهتر جلوه کنند.
* پرگار به این شکل تجربه‌نگاری در حوزه مدیریت فرهنگی، اولین‌کتاب در نوع خودش است؟
فکر می‌کنم این‌طور باشد. در مدیران کشور متأسفانه نادر است، کارهایشان اگر هم منتشر شده در قالب گاه‌شماری است. مدل مشخص آن هم خاطرات مرحوم آیت‌الله هاشمی رفسنجانی است که روزنوشت بوده که البته سطحش طبیعتاً خیلی بالاتر بوده. بقیه هم چند موردی که من دیدم به شکل تاریخ شفاهی بوده که بعداً مکتوب شده. امااین مدل تجربه‌نگاری را ندیده‌ام. به معنای اینکه یک موضوع خاصی را شما دستمایه قرار دهید و بعد نظام مسائلش را بگویید، بعد اقدامی که انجام داده‌اید را بگویید و بعد اگر نقاط ضعفی وجود دارد حتماً بگویید. با این هدف که آن مدیر جوان دوباره درون آن چاله‌ای که ما افتادیم نیفتد و آن مسیر را بتواند هموارتر طی بکند. مثل این می‌ماند آن مدیری که صحنه را ترک کرده، بگویند برای ما درس بدهی. به شکل درس‌گفتار بیا، ما هم مواردی که به ذهنمان می‌رسد با تو مطرح کنیم و آنجا یک رفت و برگشتی رخ دهد. فکر می‌کنم این به سرمایه مدیریتی کشور کمک می‌کند. مخصوصاً در مدیریت فرهنگی که علاوه بر مدیریت عمومی، اقتضائات خاصی دارد.
*معمولا بزرگترین چالش محصولات فرهنگی، مخاطب است و شناختن مخاطب و رساندن محصول به مخاطب. مخاطب اصلی کتاب پرگار کیست؟ چه قشر خاصی را به عنوان مخاطب این کتاب در نظر گرفتید؟
مخاطب این کتاب در درجه اول مدیران جوان فرهنگی هستند در هر سطحی. چه در سطح حاکمیتی دارند که کار تنظیم‌گری انجام می‌دهند، چه آن‌هایی که دارند کار تولید فرهنگی انجام می‌دهند. در درجه بعد فعالان فرهنگ و هنر و رسانه هستند. یعنی کسانی که متأثر از سیاست‌ها و اقدامات وزارت ارشاد هستند. برای اینکه بتوانند یک اقدام و سیاستی را بازخوانی کنند. مخصوصاً اینکه خودشان در آن اقدام به نحوی حضور داشتند. این بخش بسیار مهم است که آن‌ها روایت را از زاویه دیگری بازخوانی کنند. یعنی بگویند این حرف‌هایی که این آقا زده یک طرفه است، زاویه دیگر را ندیده و این اتفاقاً کمک می‌کند به روشنگری روایت‌ها.
بعدی منتقدان به ویژه کسانی هستند که به دنبال روشنگری‌اند. همچنین کسانی که علاقه به حوزه فرهنگ دارند. چون بسیاری از حرف‌هایی که ما اینجا می‌زنیم، بحث فرهنگی است. بخشی از آنچه که به اصطلاح جنبه پارادایمیک دارد، یعنی مثلاً فرض کنید آیا وقتی ما درباره نظارت فرهنگی صحبت می‌کنیم، آیا در عصر حاضر شبیه آن چیزی است که ما در دهه شصت تجربه کردیم؟ یعنی آیا ما می‌توانیم آن را ادامه دهیم یا اساساً پارادایم عوض شده است. من می‌خواهم اینجا راجع به پارادایم یک نکته‌ای را عرض کنم. تا قرن هفدهم میلادی می‌دانید که پارادایم حاکم بر علم نجوم و هیئت، پارادایم زمین‌مرکزی بود. بنابراین کواکب را براساس این رصد می‌کردند. تا اینکه کوپرنیک و گالیله آمدند اثبات کردند که زمین مرکز نیست و در منظومه شمسی، خورشید مرکز است. از آن لحظه به اصطلاح شیفت پارادایم رخ داد. پارادایم خیلی وسیع‌تر از نظریه است. نظریه‌ها در دل یک پارادایم تعریف می‌شوند. به همین جهت ابطال نظریه‌ها و یا پایان سروری آن‌ها زیاد اتفاق می‌افتد. ولی پارادایم خیلی زمان طولانی به کار می‌رود. اگر کسی در قرن نوزدهم یا در قرن بیستم یا الان بخواهد کواکب را با پارادایم بطلمیوسی تفسیر کند، هم مضحک است هم کارآمد نیست. چون پارادایم باید جوری باشد که جواب سوال شما را بدهد. عین همین ماجرا در سیاست و روابط بین‌الملل اتفاق افتاده. تا قبل از فروپاشی شوروی، پارادایم حاکم بر روابط بین‌الملل، جنگ سرد بود. همه کشورها فهمیده بودند که عمدتاً باید در یکی از این دو تا اردوگاه تعریف شوند.
البته استثنائاتی هم وجود داشته، مثل عدم تعهد. اگر می‌روند در پناه یکی از این ابرقدرت‌ها، تقریباً ایمن می‌شوند. الان دیگر چنین پارادایمی وجود ندارد. یعنی اگر کشوری بخواهد طراحی و سیاست‌گذاری روابط بین‌الملل بر اساس پارادایم جنگ سرد انجام دهد، هم مضحک است و هم جواب نمی‌دهد. به همین جهت اقدامات و سیاست‌گذاری او به جواب نمی‌رسد. در حوزه مدیریت فرهنگی هم ما با این مواجه هستیم. زمانی می‌توانستیم بر اساس کنترل، نظارت بکنیم؛ یعنی با ابزار کنترلی. فرض کنید اگر کسی فیلمی می‌ساخت، تجهیزاتش را هم آن زمانی که نگاتیو بود می‌آمدند از فارابی می‌گرفتند. بنابراین شما در مبدا بودید و می‌دانستید به چه کسی نگاتیو داده‌اید و به چه کسی نداده‌اید. مجوزها و پروانه‌ها که سر جای خود. وقتی هم که می‌خواست فیلمش را تدوین بکند و یا کارهای پست پروداکشن آن را انجام دهد، حتماً باید به استودیوهایی می‌آمد که به این استودیوها هم خودت مجوز داده بودی و بر آن نظارت داشتی. وقتی می‌خواست پخش کند، باید در سالن‌های سینمایی پخش می‌کرد که تو خودت قبلاً مجوزش را داده‌ای و رویش نظارت داری.
پس یک حالت قرنطینه وجود داشت که شما می‌توانستید نظارت فرهنگی را با اتکا به کنترل انجام دهید. الان این‌وضعیت عوض شده. این دستگاه سیاستگذار باید به دنبال شیوه‌هایی باشد که هم نظارت فرهنگی رخ دهد، چون هیچکس این را قبول ندارد که در فضای آزاد، بی نظارتی فرهنگی باشد. لیبرال‌ترین دیدگاه‌ها هم معتقد به نظارت هستند؛ و مثلاً انجمن اولیا و مربیان و نهادهای مدنی را داخل می‌کنند. به خاطر اینکه تنظیم‌گری روابط فرهنگی و اجتماعی کشورشان برایشان مهم است. در «پرگار» مفصل راجع به این صحبت می‌کنیم که لازم است مدیران فرهنگی همیشه به‌روز باشند. یعنی بدانند آن روشی که مثلاً در دهه 60 یا 70 اتفاق می‌افتاده، ضرورتاً الان جواب نمی‌دهد.
* پرگار به دست مخاطبش رسیده و اثرگذاری داشته یا نه؟
آن‌قدرها نبوده. شاید هم این ضعف به خود من برمی‌گردد که راجع به آن به اندازه کافی تبلیغ نکردم. ولی معمولاً کسانی که این کتاب را دیده‌اند، پسندیده‌اند. بعضی اسرار مگو هم در این کتاب آمده که در قالب خاطره‌ای در ذیل یک تجربه گفته شده است.
* یعنی پرگار هم به نوعی تجربه‌نگاری است و هم تاریخ‌نگاری؟
تقریباً. البته ادعای تاریخ‌نگاری ندارد. برای من آرزوست که همه مدیران فرهنگی این را بخوانند و آن را نقد کنند. شبیه کاری که اخیراً کرده‌ام راجع به توسعه. مجموعه شش جلدی و 6000 صفحه‌ای سازمان برنامه و بودجه را خلاصه کرده‌ام در 150 صفحه. از همه مدیران تمنا می‌کنم حالا که شما فرصت نمی‌کنید این شش جلد را بخوانید، این 150 صفحه را بخوانید. چون راهکارهایی گفته است که ما چطوری توسعه پیدا کنیم. تاکنون متفکرانی که کارهای ارزشمندی هم از آن‌ها منتشر شده، دلایل توسعه نیافتگی را بیان کرده‌اند. این دلایل سر جای خود، اما حالا که ما دلیل توسعه نیافتگی‌مان را فهمیدیم، چه کار بکنیم!؟ در آن مجموعه شش جلدی که من خلاصه کرده‌ام، راهکارها عنوان شده است. لذا هرچقدر مدیران چنین کارهایی را بیشتر ببینند و به کار ببندند، به توسعه کشور کمک می‌کند.