نوآوری؛ راه فرار از سردرگمی در تصمیمات

تمام این موارد نشان می‌دهند که سازمان‌ها و اعضای آنها از شرایط مبهم و تیره و تار خوششان نمی آید. به عبارت دیگر، مغز جمعی شرکت‌ها از شرایط مبهم متنفر است و هنگام بروز بحران، در تصمیم‌گیری ها محافظه کارتر می‌شود. بسیاری از مدیران و مشاوران کسب و کار از اهمیت سرمایه‌گذاری در تغییرات در هنگامه بروز بحران‌ها صحبت می‌کنند. به گفته آنها بحران‌ها را باید به چشم فرصت دید و با سرمایه‌گذاری بر تغییرات و ایجاد نوآوری های لازم توان رقابتی شرکت را برای دوران پس از بحران افزایش داد. با این حال، واقعیت آن است که شرکت‌ها چنان از ابهام بیزار و رویگردان هستند که هرکاری برای حفظ وضع موجود انجام می‌دهند. این روحیه دست کم تا زمانی ادامه خواهد یافت که احساس کنند کنترل بیشتری بر شرایط دارند.

یکی از شرکت‌هایی که در سال‌های اخیر نگرانی زیادی بابت ابهام ها و آینده کسب و کار خود داشته، غول مخابراتی چین، هوآوی است. این شرکت 195‌هزار پرسنل در سراسر جهان دارد که 131‌هزار نفر از آنها سهامدار شرکت هستند. این شرکت پس از تاسیس در سال 1987 به تدریج رشد یافت و از اوایل دهه 2010 جایگاهی جهانی از نظر سودآوری، اثرگذاری و نوآوری به دست آورد تا آنکه آمریکا با اتهامات مختلفی از جمله نقض حقوق مالکیت معنوی آن را تحریم کرد. این تحریم‌ها در سال 2019 تشدید شد و هوآوی به فهرست شرکت‌هایی اضافه شد که شرکت‌های آمریکایی بدون مجوز دولت اجازه انتقال فناوری به آنها را ندارد. این تحریم به معنای از دست دادن مجوز محصولات تجاری گوگل برای نسخه اندروید هم بود. فقدان دسترسی به گوگل باعث شد که فروش گوشی های هوآوی (به ویژه میت30) به شدت کاهش یابد و جایگاه ممتاز آن در بازار گوشی های هوشمند جهان از دست برود. آنها در سال 2021 گزارش دادند که کسب و کار مصرفی آنها که شامل گوشی های هوشمند هم می شدند، به میزان 50‌درصد سقوط کرده است.

آنچه شرایط هوآوی را هشدارآمیز کرد، دستورات رئیس جمهور وقت آمریکا، دونالد ترامپ بود که منجر به بازداشت دختر بنیان‌گذار شرکت، منگ وانژژو در دسامبر 2018 در کانادا شد. به ادعای مقامات رسمی ایالات متحده، منگ در جایگاه شغلی خود به عنوان مدیرمالی شرکت از تحریم‌های آمریکا تخلف کرده بود. چنین شرایطی کشورهای غربی را وادار ساخت تا هوآوی را به فهرست سیاه خود اضافه کرده و استفاده از خدمات آنها را متوقف کنند. در نتیجه، از آن زمان شرکت در تلاش برای بازسرمایه‌گذاری خود، تعیین مسیری برای آینده و نبرد با پیش‌بینی های منفی از آینده است. می‌توان با اطمینان گفت که اکنون ابهام در بالاترین سطح تاریخی خود برای این شرکت چینی است.

با این حال، در شرایطی که جهان آینده این شرکت را بسیار مبهم و تاریک می بیند، توانستند همگان را شوکه کنند. منگ پس از بازگشت به چین، جایگاه خود به عنوان مدیرمالی شرکت را به دست گرفت و این بار رئیس هیات‌مدیره هم شد. زمانی که او گزارش سالانه شرکت برای سال 2021 را منتشر می‌کرد، اعلام کرد که به‌رغم کاهش 29‌درصدی درآمدهای شرکت نسبت به سال پیش از آن (که بدترین وضعیت فروش سالانه شرکت را در تاریخ فعالیت آن نشان می داد)، توانایی آنها برای مقابله با ابهام ها افزایش یافته است. بنابراین، هرچند همه انتظار داشتند که شرکت پیش‌بینی های منفی راجع به آینده خود را بپذیرد، نگاهی مثبت نسبت به آن داشتند. مهم‌تر آنکه نسبت به فرصت های بقای خود در رقابت های جدی پیش رو در سال‌های آینده، موضعی خوش‌بینانه داشتند.

چه چیزی باعث اطمینان منگ می‌شود و چرا؟ نخست آنکه در زمان بحران‌ها، افراد به رهبر سازمان نگاه می‌کنند و اگر او اطمینان و جسارت کافی داشته باشد، راحت تر می‌توان وضعیت را بهبود داد. در حقیقت، پژوهش ها نشان می‌دهند که اگر اطمینان و اعتماد به نفس خود را نشان دهید، دیگران راحت تر می‌توانند به شما اعتماد کنند. به ویژه در شرایط بحران، رهبران دارای اعتماد به نفس توانایی جلب نظر دیگران را بیشتر دارند؛ چرا که همه تصور می‌کنند آنها بهتر از هر کس دیگری می‌توانند عملکرد مثبتی داشته باشند. از این رو، اعتماد به نفس به خودی خود می‌تواند یکی از نخستین نویدبخش های موفقیت آتی باشد. رابطه کارکنان با رهبران سازمانی مصمم با افزایش ابهام ها و بحران‌ها تقویت هم می‌شود.

موضوع دوم آن است که برای رهبران سازمان، مصمم و مطمئن بودن چیزی مانند وظیفه شغلی است. در حقیقت، استدلال می‌شود که رهبران سازمان در شرایط مبهم باید خود را وادار به مثبت اندیشی کنند. منگ این روحیه را بی سبب کسب نکرده است. پدر او همواره معروف به اعتماد به نفس بود و می گفتند که هیچ صحنه نبردی را خالی نمی کند و به این صورت همواره کارکنانی پرانگیزه دارد. اما احتمالا مهم‌ترین دلیل اطمینان و آرامش منگ، سرمایه‌گذاری های آنها در حوزه نوآوری و تبدیل شدن به یک شرکت دانش بنیان بوده است. پژوهش ها نشان می‌دهند که احساس برخورداری از دانش منجر به افزایش اطمینان ما و توانایی مواجهه با ابهام می‌شود. در حقیقت زمانی که دانش موردنیاز را داشته باشید، اعتماد به نفس و اطمینان بیشتری از توانایی کنترل اوضاع خواهید داشت. با این حساب می‌توان انتظار داشت که هر چقدر دانش بیشتری کسب کنیم، احساس اطمینان و امنیت بیشتری خواهیم داشت و کنترل بیشتری بر شرایط احساس خواهیم کرد. کاهش اضطراب ها و تردیدهای ذهنی، به تنهایی عامل مهمی است که باعث می‌شود با تیزبینی و آرامش بیشتری تمام احتمالات و فرصت های پیش رو را متوجه شویم و از آنها بهره ببریم. فارغ از آن، زمانی که شرکتی نوآوری می‌کند، ضمن کسب دانش و اطمینان ذهنی بیشتر، به نوعی متفاوت به جنگ با ابهام ها می‌رود. اگر ابهام ها را ناشی از شرایط محیطی گوناگون و غیرقابل پیش‌بینی بودن آنها بدانیم، یکی از مولفه های محیطی وضعیت بازار و رقباست. شرکت‌ها همواره با خطر معرفی یک محصول یا خدمت یا فناوری جدید از جانب رقبا مواجه هستند. چنین وضعیتی در صنایع پویا مانند صنایع دیجیتال، الکترونیک، پزشکی و داروسازی بیشتر دیده می‌شود. اما شرکتی که بر نوآوری تمرکز می‌کند و با چابکی قابل‌توجه به معرفی محصولات، خدمات و فناوری های جدید به بازار اقدام می‌کند، خود تبدیل به عاملی برای ابهام رقبایش می‌شود. به عبارتی اندکی بر اطمینان و قابلیت پیش‌بینی شرایط خود می افزاید و مشکلاتش را به رقبا تحمیل می‌کند.

اما الگوهای رایج برای نوآوری و تغییر شرایط بازار و رقابت کدامند؟ از آنجا که نوآوری ها می‌توانند «داخلی / بیرونی» و «هدفمند / تحول آفرین» باشند، با ترکیب این چهار عامل به یک ماتریس می رسیم که انواع نوآوری ها را برای ما روشن می سازد:

 نوآوری هدفمند و داخلی

روش مرسوم و سنتی نوآوری های گام به گام و تدریجی، در دسته نوآوری های هدفمند و داخلی قرار می‌گیرد. این روش، به عنوان یکی از تکنیک های دهه 1980 مدیریت پروژه هم مطرح است و می کوشد نوآوری را از زمان ایده اولیه محصول تا تولید نهایی و عرضه آن به بازار هدایت کند. در این تکنیک که موسوم به فرآیند مرحله - دروازه (stage-gate) است، پنج مرحله وابسته به هم و چهار نقطه تصمیم‌گیری مجزا (دروازه) شناسایی می‌شود. در هر کدام از این دروازه ها، متخصصان داخلی شرکت به دقت تصمیم می گیرند که آیا فرآیندهای طی شده نوآوری و ایده اولیه تاکنون مثبت بوده اند و ارزش ادامه به مرحله بعد را دارد یا خیر. بیشتر شرکت‌ها از این فرآیند مدون برای مدیریت نوآوری های خود استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، یک شرکت اروپایی فعال در صنعت شیمیایی توانسته است به خوبی از فرآیند مرحله - دروازه و البته کوتاه سازی این فرآیند به سه دروازه تصمیم‌گیری برای توسعه محصولات خود نفع ببرد. ایده های اولیه برای محصولات جدید در هر کدام از این دروازه ها پالایش می شوند. به عنوان مثال، در این شرکت هر سال فقط 6 یا 7 پروژه می‌توانند از دروازه دوم عبور کنند. برای آنها عبور از دروازه تصمیم‌گیری سوم که به معنای تولید نهایی محصول و عرضه به بازار است، نیازمند آن است که محصولشان بتواند طی 10 سال، درآمد بالقوه 500‌میلیون یورویی به ارمغان بیاورد. شرکت‌های اندکی از چنین ثبات اقتصادی و مقیاس فعالیت بهره دارند که بتوانند نوآوری های خود را بر اساس انتظارات 10 ساله مدیریت کنند. حتی همین شرکت هم تصمیم گرفته است به جای توسعه محصولات جدید و فوق العاده فناوری محوری که می‌توانند بازارهای جدید بسازند، بر اساس محصولات مبتنی بر نیاز مشتریان پیش برود.

 نوآوری هدفمند و بیرونی

نوآوری های هدفمند در عصر دیجیتال با احتمالات و تلاطم های فراوانی مواجه هستند. به عنوان مثال، رویدادهای هکاتون می‌توانند همزمان به عنوان منابع داخلی یا خارجی نوآوری استفاده شوند. در این رویدادها (هکاتون از ترکیب واژه های هک و ماراتون ساخته شده است) به طور معمول برنامه نویسان و توسعه دهندگان برنامه ها طی چند روز فشرده دور هم جمع می شوند و به بیان ایده ها و پیاده‌سازی آنها اقدام می‌کنند. یکی از رسانه های اجتماعی بین الملی نیز به طور مرتب از برگزاری هکاتون ها برای ساخت برخی از محبوب ترین قابلیت های کاربری برنامه خود مانند دکمه هدایت به وب‌سایت ها، قابلیت چت زنده و برخی از ایموجی ها استفاده کرده است. نوآوری باز سال‌هاست که به عنوان یک مدل رایج برای ایجاد محصولات، روش‌ها و ایده ها استفاده می‌شود. هدف از این مدل، ایجاد فضایی باز و آزادانه برای بیان ایده های جدید از داخل و بیرون سازمان و حداقل سازی ریسک‌های نوآوری است. رشد فناوری های دیجیتال، این امکان را فراهم ساخته که با ایجاد یک بستر یا رویداد ایده پردازی بتوان به مجموعه گسترده ای از نظرات و استعدادهای جهانی دست یافت. همکاری های تجاری بلندمدت، راهکار رایج دیگری است. در صنعت خودرو، یک سرمایه‌گذاری مشترک 50-50 بین یک شرکت خانوادگی تامین قطعات با زیرمجموعه یک خودروساز بزرگ صورت گرفت تا طراحی و ساخت کامل صندلی های خودرو انجام شود. بیرونی ترین حالت نوآوری هدفمند، خرید و تملک یک شرکت دیگر است که به سرعت بر محبوبیت آن بین فعالان بازار افزوده می‌شود. در این روش، معمولا شرکت کوچک و دانش بنیانی که تحقیقات آن مکمل دانش داخلی شرکت مادر است، خریداری می‌شود. واضح است که تملک شرکتی با دانش یا توانمندی های خاص، نتیجه سریع تری نسبت به تحقیق و توسعه داخلی و کسب آن توانمندی ها دارد و گاهی می‌تواند به معنای پیشی گرفتن از رقبا باشد.

 نوآوری تحول آفرین و داخلی

حرکت به سمت نوآوری های تحول آفرین به معنای ورود به حوزه های مبهم و پیچیده است؛ جایی که روش‌های نظام مند مدیریت پروژه اغلب ناتوان می مانند و نیاز به روش‌های چابک نوآوری احساس می‌شود.

کارآفرینی داخلی (Intrapreneurship) یکی از روش‌هایی است که شرکت‌ها به کارکنان بااستعداد خود اجازه کار کردن روی پروژه های مستقل را می‌دهند؛ در حالی که همچنان در استخدام شرکت هستند و وظایفی بر عهده دارند. کارکنان به این صورت، علاوه بر آنکه امنیت و حقوق ثابت خود را دارند، مانند یک کارآفرین مستقل به آزمایش ایده ها و مدل های گاه کاملا جدید کسب و کار می پردازند. در این روش، می‌توان به عنوان مثال به کارکنان اجازه داد 10 یا 15‌درصد از زمان کاری خود را روی پروژه ها و ایده های خود صرف کنند؛ به امید آنکه روزی یکی از این پروژه ها به ثمر نشسته و شرکت بتواند از آن نفع ببرد. پژوهش ها حاکی از آن است که همین زمان آزاد باعث می‌شود کارکنان بااستعداد از احساس یکنواختی آزاد شده و به جای استعفا و جست وجوی مسیر شغلی خود، بتوانند در چارچوب شرکت به نوآوری های تحول آفرینشان برسند. یکی از داستان های کارآفرینی داخلی موفق مربوط به شرکت فناوری تری ام (3M) است. یکی از مهندسان جوان این شرکت متوجه شده بود در رنگ آمیزی خودروها، نقاش ها برای جلوگیری از رنگ شدن سایر قطعات از روزنامه یا چسب های مات استفاده کرده و پس از اتمام رنگ، آنها را جدا می‌کنند. اما این روش دو مشکل اساسی داشت. نخست آنکه روزنامه یا چسب های نواری رایج، بدنه را به خوبی نشان نمی دادند و اغلب پس از جداسازی آنها، خط رنگی صاف باقی نمی ماند. مشکل دوم آن بود که در بسیاری از مواقع، چسب ها به رنگ یا قطعات دیگر آسیب می رساندند و رد آنها باقی می ماند. مهندس جوان تری ام در آزمایش مواد مختلف توانست یک چسب نواری شفاف طراحی کند که فقط لبه های آن چسبی ضعیف داشتند و دو مشکل رایج را حل می‌کرد. گفته می‌شود این محصول، هر ساله به قدری تولید می‌شود که می‌توان با آن 165 برابر دور کره زمین را پوشاند. کاغذهای یادداشت برچسبی نیز نمونه دیگری از کارآفرینی داخلی موفق است. هلدینگ تری ام تنها با آزاد کردن 15‌درصد از زمان کاری کارکنان برای اختصاص به پروژه های دلخواه آنها به چنین موفقیت هایی رسیده است. کارآفرینی داخلی در صورتی موفق می‌شود که کارکنان از پیامدهای اشتباه و شکست مصون بمانند. از این رو، آنها باید بتوانند با آزادی کامل و مصونیت مطلق روی پروژه های خود کار کنند. از همین رو، بسیاری از شرکت‌ها محیط هایی تحت عنوان «آزمایشگاه نوآوری» پدید آورده اند که افراد بتوانند با ایمنی کامل و بدون پیامد ایده های خود را آزمایش کنند. در صورت شکست این ایده ها، آنها به کار خود بازمی گردند و سپس ایده دیگری را امتحان می‌کنند. در صورت موفقیت نیز سهمی از منافع تولید و فروش محصول جدید به دست می آورند.

 نوآوری تحول آفرین و بیرونی

برخی از شرکت‌ها به توسعه ایده ها و رویکردهای داخلی شرکت اقدام می‌کنند؛ در حالی که دیگران با همکاری با منابع خارجی (مانند استارت‌آپ ها، شرکت یا کارآفرینان) می کوشند ایده های غیراستراتژیک خود را از دیدگاه متخصصان بیرونی پرورش دهند.

یکی از روش‌های محبوب برای دستیابی به ایده های کاملا جدید، برگزاری دوره های شتاب دهنده کسب و کار است. در این دوره های آموزشی که اغلب 90 تا 100 روزه هستند، استارت‌آپ ها و کارآفرینان به صورت فشرده با مهارت های لازم برای کسب و کار (مانند دانش بازاریابی، مدیریت مالی، فروش یا طراحی محصول) آشنا می شوند. در این دوره ها، کارآفرینان و ایده پردازان با مربیان کارکشته ای مواجه می شوند که به عنوان مثال، روش معرفی ایده های کسب و کار خود را به سرمایه‌گذاران آموزش می‌دهند.

به طور معمول، شرکت‌کنندگان بیرونی در چنین دوره هایی متعهد می شوند در عوض، بخشی از منافع نهایی ایده هایشان را به شرکت برگزارکننده دوره اعطا کنند. دوره های شتاب دهنده کسب و کار نیز مانند هکاتون ها مجموعه ای از استعدادها و افراد بادانش را برای استخدام شرکت‌ها دور هم جمع می‌کند و در عین حال در پیشبرد برنامه های بازاریابی و روابط عمومی مفید هستند.