جهش تولید دفاع مقدس با جوانان بود / ماجرای احداث کارخانه کربن

یحیی نیازی، پژوهشگر و نویسنده حوزه دفاع مقدس معتقد است، از مولفه‌های مهم 8 سال دفاع مقدس فعالیت‌های انقلابی و جهادی بوده که جوانان در میدان بودند.

خبرگزاری مهر - گروه فرهنگ، در دوران جنگ خودباوری در بین جوانان نهادینه، تقویت و به یک فرهنگ فراگیر تبدیل شد و این در حالی است که استفاده از نیروی جوان و شایسته سالاری در اوج قرار داشت این مهم اگر به درستی ترسیم و منتقل شود می‌تواند برای کشور به ویژه نسل جوان بهره‌های بسیاری را به‌دنبال داشته باشد. اگر به دستاوردهای آن دوره نگاه واقع بینانه شود، معلوم خواهد شد که امروز هم ظرفیت جوان‌های کشور در تمامی ابعاد، یک ظرفیت عظیم و قابل توجه است.

در شرایط کنونی به جوانان میدان داده نشده که وارد عمل شوند و تنها در بخشی کوچکی از هرم مدیریتی کشور از نیروی متراکم جوانان استفاده می‌شود این در صورتی است که در دوران جنگ وقتی ظرفیت‌های جوانان به میدان آمد و در جبهه‌ها به بهترین نحو ممکن مورد توجه قرار گرفت، گره مشکلات سال اول جنگ باز شد و جوانان سربلندی مثل: حسن باقری، محمد بروجردی، مهدی زین الدین، ابراهیم همت، حسین خرازی و.... حلال مشکلات شدند و کارآمدی جوانان اصیل ایرانی و معتقد به مکتب اسلام را به نمایش گذاشتند.

کتاب «اینجا خط مقدم است» در سال جاری به قلم یحیی نیازی و روایت محمود زرگر منتشر شده است که به رونق تولید در دفاع مقدس پرداخته شده است. یحیی نیازی پژوهشگر حوزه دفاع مقدس و نویسنده در گفت‌وگوی تفصیلی با خبرگزاری مهر به مسئله رونق تولید در دوران دفاع مقدس می‌پردازد:

«اینجا خط مقدم است» کتابی با موضوع رونق تولید در دوران دفاع مقدس است و امسال نیز سال جهش تولید. با توجه به اینکه در آن دوران کشور با مشکلاتی زیادی در زمینه اقتصاد و فرهنگ روبه‌رو بود اما توانست از این لحاظ خود را تا حدی ثابت کند و مقاومتی ستودنی را از خود بروز دهد، می‌خواهم در این زمینه و موضوعاتی که در کتاب برایتان پررنگ شد صحبت کنید و شرایط آن دوران را با شرایط امروز جامعه قیاس کنید که در این دوران با بحران‌های به‌وجود آمده باید چه‌کار کرد؟

هدف و انگیزه‌ای که باعث شد دنبال این کتاب بروم این است که دقیقا این کتاب اوایل سال 98 به من پیشنهاد شد و چون در آن دوره و همین ایام فعلی هم به دلیل حجم کارهایی که وجود داشت به‌شدت سرم شلوغ بود و نمی‌دانستم کار را قبول کنم یا خیر. زیرا باید برای آقای زرگر به‌عنوان راوی این کتاب یک مسیر خطی را در نظر می‌گرفتم چون در حین گفت‌وگو با او نزدیک به هفت یا هشت مؤلفه محور بحث‌هایشان قابل‌اعتنا بود که می‌شد روی آن کار کرد ولی دیدم دو مورد آن خیلی نیاز امروز و مسئله جامعه ما است. یکی بحث بیکاری و یکی هم راه‌اندازی کارخانه کربن ایران در زیر آتش دشمن بود. به همین دلیل چون سال گذشته شعار سال هم رونق تولید بود و امسال هم جهش تولید شد و در واقع ارتباط هماهنگی دارد، این دو را انتخاب کردم و به ناشر و راوی کتاب گفتم مابقی آن برای یک موضوع دیگر بماند. خاطراتی هست که می‌تواند خاطرات عمومی باشد؛ یعنی ممکن است دیگران چنین خاطره‌ای داشته باشند ولی این دو با توجه به شرایط ما خیلی ناب و دسته اول است.

همه دنبال این بودند کار به نتیجه برسد. اینکه فلانی در آن باشد یا نباشد اسم من باشد یا اسم آن نباشد، وجود نداشت. به نوعی یک نوع هماهنگی ساختاری بین افراد وجود داشت؛ یعنی وقتی شما نگاه می‌کردید از استاندار تا مدیرعامل کارخانه همه به دنبال یک هدف هستند و همه سعی می‌کنند مکمل هم باشند برخلاف آن چیزی که امروز می‌بینیم

هر چه بیشتر وارد کار رفتیم جذابیتش برای خودم بیشتر شد؛ یعنی 3، 4 اتفاق بود که امروز دقیقا یا عکسش عمل می‌کنیم یا اصلا به آن توجه نداریم. یکی این بود که در آن دوره به جوانان اعتماد کردند. جوانانی که 100 درصد نه تحصیلات الآن را دارند و نه امکانات الآن در اختیارشان است ولی بااین‌حال نظام به این افراد اعتماد کرد و نتیجه اعتمادش را هم دید. دوم اینکه شایسته‌سالاری عملی رخ داد؛ یعنی شعارش را ندادیم. اگر کسی مثل راوی این کتاب یک توانمندی داشت، نگاه نکردیم او وابسته به این جناح یا گروه است یا از فلان دسته بالا آمده، حتی نقاط جغرافیای هم مانع این نشد، لذا کار سپرده شد و شایسته‌سالاری عملی اتفاق افتاد. مسئله بعدی به این نتیجه رسیدیم که باید دستمان را به زانوی خودمان بگیریم یعنی روی پای خود بایستیم والا نمی‌توانیم کشورمان را اداره کنیم. مسئله بعدی که در این کتاب پررنگ است هیچ‌کس کار را برای اینکه خودش را به کسی ثابت کند، انجام نمی‌داد که به‌عنوان بیلان کاری برایش به حساب بیایید.

همه دنبال این بودند کار به نتیجه برسد. اینکه فلانی در آن باشد یا نباشد اسم من باشد یا اسم آن نباشد، وجود نداشت. مسئله بعدی اینکه یک نوع هماهنگی ساختاری بین هم وجود داشت؛ یعنی وقتی شما نگاه می‌کردید از استاندار تا مدیرعامل کارخانه همه به دنبال یک هدف هستند و همه سعی می‌کنند مکمل هم باشند برخلاف آن چیزی که امروز می‌بینیم، بعضا نه تنها سعی می‌کنیم مکمل هم نباشیم، گاهی سعی می‌کنیم کار هم را خراب کنیم.

حوزه مطالعاتی من در هر سه مقطع تحصیلی مدیریت است. می‌بینم که امروز بخش زیادی از وقت مدیران ما صرف لابی‌گری یا خدایی نکرده زیرآب‌زنی است. این‌ها را تجربه عملی داریم. بنده به منطقه عسلویه می‌روم و برای مدیران کلاس فرهنگ‌سازمانی و منابع انسانی می‌گذارم. شب آنجا می‌مانم، در مهمانسرا وقتی می‌آیند صحبت می‌کنند کم پیش می‌آید که یک سؤالی درباره اینکه کارمان را چطور پیش ببریم تا راندمانمان بالا برود، وجود داشته باشد. بیشتر گلایه از هم است که فلانی رانت داشته آمده یا حقوق بیشتری گرفته و آمده است. درصورتی‌که مدیران طبیبان سازمان‌ها هستند. مدیر باید بنشیند درد سازمان را پیدا کند نسخه بپیچد و حلش کند. خیلی از جاها به‌عنوان طبیب پیشگیری کند و اصلا نگذارد اتفاقی بیفتد. این‌ها را وقتی در مقایسه با آن دوران هشت سال دفاع مقدس می‌بینیم، مشاهده می‌کنیم زمین تا آسمان متفاوت شده است. به همین دلیل دنبال با پرداختن به این کتاب سعی داشتم بخشی از مقاومت و فعالیت‌هاس سازنده آن دوران را نشان دهم.

روایت‌گری آقای زرگر در این روند اتفاقات به چه شیوه‌ای بود و شما قصد داشتید بیشتر چه موضوعاتی را روایت کنید که برای جوانان امروز قابل پذیرش باشد؟

آقای زرگر راوی این کتاب، در آن دوران دانشجوی هند بوده؛ اگر بخواهم ساختاری از کتاب بگویم، در فصل اول «هفتکل» را به‌عنوان دومین شهر نفتی ایران دقیق معرفی کنیم؛ یعنی کسی که تا حالا «هفتکل» را ندیده و این کتاب را می‌خواند فکر می‌کند شهر را می‌شناسد. انگلیسی‌ها آنجا را اشغال کردند. خیلی اتفاقات افتاده، حتی به ماجرای استوار گنجی پرداختیم که با M1 به سمت هواپیماهای انگلیسی شلیک می‌کند و نهایت او را به شهادت می‌رسانند. به استوار گنجی می‌گویند شاه تسلیم شده است شما برای چه مقاومت می‌کنید؟ می‌گوید من سرباز شاه نیستم سرباز وطنم، وطنم تسلیم نشد! که این ماجراها در فصل اول سعی کردیم روایت کنیم. با طرح این موضوعات می‌خواستیم خاستگاه اجتماعی آقای زرگر برای مخاطب روشن باشد.

آقای زرگر در دوره دبیرستان و شرایط زندگی اولیه آدم سخت‌کوشی بوده و جز نفرات شرکت نفتی هم نبودند؛ یعنی پدرشان لحاف‌دوز بوده است، همان شغل لحاف‌دوزی را داشته ولی این آدم با اینکه پدرشان کارگر لحاف‌دوز و کاسب محل بوده توانسته است بورسیه بگیرد و به هند برود. ما داریم از دوره‌ای صحبت نمی‌کنیم که وقتی در مترو می‌گوئید آقای دکتر، 10 نفر برمی‌گردند می‌گوئید خانم دکتر، 20 نفر برمی‌گردند و فضای تحصیلات این‌طور باشد. داریم درباره سال‌های 53، 54 صحبت می‌کنیم که ورود به دانشگاه‌ها یک داستان غم‌انگیزی بوده و باید جز طبقه‌هایی از اجتماع می‌بودید که بتوانید تحصیل کنید. بالاخره این آدم بورسیه می‌گیرد و به هند می‌رود وقتی انقلاب پیروز می‌شود درس را نصفه‌کاره رها می‌کند و به کشورش می‌آید تا مانند بقیه به کشورش کمک کند. وقتی می‌آید با چند حادثه روبه‌رو می‌شود. در مقطعی در دانشگاه جندی‌شاپور اهواز مشغول فعالیت می‌شود آنجا یکسری کارها می‌کند به ذائقه او خوش نمی‌آید باز به هند می‌رود اما بعد از مدتی مجددا به ایران برمی‌گردد؛ یعنی رفت و برگشتی می‌کند و وقتی به ایران می‌آید برگشت او مصادف با وضعیت بیکاری جوانان خوزستان می‌شود.

وقتی آمریکایی‌ها کشور ما را رها می‌کنند و می‌روند خیلی از این شرکت‌ها بلاتکلیف می‌مانند و کارگرانشان بیکار می‌شوند. بالاخره شرایط اول انقلاب بود ساختارها سامان نداشت و بیکاری به اوج خود می‌رسد از طرفی چون قبل از انقلاب زمینه مبارزات، تظاهرات و تجمعات فراهم بوده، همان هیجان هنوز وجود دارد

دلیلش هم این است که در خوزستان خیلی‌ها در استخدام شرکت‌های وابسته به نفت بودند (حالا یا مستقیما شرکت نفت یا مسیرهایی که به حوزه نفت مربوط می‌شد). وقتی آمریکایی‌ها کشور ما را رها می‌کنند و می‌روند خیلی از این شرکت‌ها بلاتکلیف می‌مانند و کارگرانشان بیکار می‌شوند. بالاخره شرایط اول انقلاب بود ساختارها سامان نداشت و بیکاری به اوج خود می‌رسد از طرفی چون قبل از انقلاب زمینه مبارزات، تظاهرات و تجمعات فراهم بوده، همان هیجان هنوز وجود دارد و خیلی‌ها از این بیکاران می‌آیند تجمعات مختلفی را تشکیل می‌دهند اعتصاب می‌کنند و مسائل مختلفی به وجود می‌آید. آقای زرگر که خودش در دوره دوم از هند برمی‌گردد جز بیکاران بوده است. چون انگلیسی ایشان خوب بود و برای چند شرکت کار می‌کرد یک مبالغی از آنجا به دست می‌آورد و شروع به مسافرکشی می‌کند. یک ماه مسافرکشی می‌کند که این یک ماه، یک مجموعه تحقیقاتی خوبی را برایش ایجاد می‌کند؛ یعنی به‌صورت میدانی وقتی با مردم چهره به چهره صحبت می‌کند، به موضوعاتی می‌رسد

هدفی از این کار داشته است که در میان مردم فعالیت میدانی انجام بدهد؟

خیر، ولی خودبه‌خود هدف‌اش را تأمین کرده است. وقتی نگاه می‌کند می‌بیند شرایط مردم چگونه است و نهایتا به یک ایده می‌رسد. که جای این دست اتفاقات در شرایط امروز ما خالی است!

ایده او این بوده که ما فرض کنیم دیگر شرکت نفتی وجود ندارد و آمریکایی‌ها دیگر نمی‌آیند و خودمان باید امرارمعاش کنیم. مهم‌ترین مسیر را او مسیر «آموزش» می‌بیند. در نتیجه او می‌آید ایده‌اش را روی طرحی در کاغذ A4 می‌نویسد و تحویل استانداری می‌دهد. یک ماه بعد استانداری با او تماس می‌گیرد (می‌خواهم همین شرایط را با موقعیت امروز کشور بسنجید شما امروز نامه‌ای به استانداری که نه چون خیلی بزرگ است، به بخشداری بدهید. بخشداری که 10 روستا زیرمجموعه او هستند ببینید یک ماه بعد سراغی از شما می‌گیرند؟ خیر!)

تازه بعد از یک ماه که از استانداری آقای زرگر را می‌خواهند، آقای غرضی که استاندار وقت بودند از ایشان عذرخواهی می‌کند که ما درگیر کودتای نقاب بودیم و جواب نامه شما به تأخیر افتاد. وقتی گاهی صحبت از کار انقلابی و جهادی می‌شود معنایش این است که در میدان حاضر باشیم! پس یکی دیگر از مؤلفه‌هایی که در آن دوران وجود داشت و امروز کم داریم این است که آدم‌ها در میدان بودند. نامه آمده، ببینید چیست. اگر حرف حساب دارد که جوابش را بدهید اگر ندارد او را متوجه کنید. زمانی‌که آقای زرگر به استانداری رجوع می‌کند از او می‌خواهند که بگوید طرحش چیست و او توضیح می‌دهد. به او می‌گویند خودتان باید طرح را اجرا کنید ما ساعت کارش را نداریم. او را به مرکز توسعه تعاون استانداری معرفی می‌کنند. توسعه تعاون در آن موقع که شکل گرفته بود، در زمان شورای انقلاب و بعد کانون اصلی و بعدی، زمینه‌ساز وزارت تعاون بعدی بود که با کار و رفاه و امور اجتماعی ادغام شدند، او وقتی به آنجا می‌رود می‌بیند عده‌ای جوان مشغول فعالیت هستند. می‌گوید من آمدم به شما آموزش دهم، به‌اصطلاح برای جویندگان کار، فراخوان بدهم و بعد آموزش دهم و بعد برایشان کار فراهم کنم. یک اتاق با یک میز فلزی به او می‌دهند تا کارش را شروع کند. او در این زمینه فراخوانی می‌زند و تعدادی جوان را برای همکاری و فعالیت‌ها انتخاب می‌کند تا امور ثبت‌نام را انجام دهند

او هم سراغ ایده‌هایش می‌رود و قرار می‌شود بودجه‌ای را در اختیارش بگذارند. اگر بخواهم مصداقی عنوان کنم مثلا در خوزستان عکاس زن وجود نداشت. می‌بیند الآن انقلاب شده، شرایط فرهنگی هم به فراخور تغییر کرده است شاید خیلی‌ها مثل سابق راحت نباشند نزد عکاس مرد بروند یا در عروسی‌ها عکاس زن لازم است. یک تعدادی را جمع می‌کند با چند عکاس صحبت می‌کند تا برای خانم‌ها آموزش عکاسی بگذارند بعد تجهیزات و مکان عکاسی از بودجه تعاونی در اختیارشان می‌گذارد. یا می‌بیند در بسیاری از بیمارستان‌های خوزستان پرستار مرد وجود ندارد و یکسری کارها سنگین است پرستاری که فقط برای زنان نیست، علی‌رغم فرهنگی که فکر می‌کردند پرستاری کاری زنانه است، می‌رود با شبکه بهداشت آنجا توافق می‌کند و تعدادی پرستار مرد آموزش می‌دهد و آنان را استخدام می‌کنند.

این اتفاقات برای چه دهه‌ای است؟ هنوز جنگ شروع شده بود یا تمام این اتفاقات برای ماه‌ها قبل از جنگ است؟

برای سال‌های 58 و 59 است. اصلا همین اتفاقات زمینه‌ساز راه‌اندازی کارخانه شد، برای زمینه‌سازی درباره کارخانه تصمیم گرفتم اول به این موضوعات در کتاب بپردازم و بعد سمت کارخانه بروم و تانک‌سازی ارتش. با توجه به اینکه آن‌ها نیاز به نیروی تعمیرکار و تکنسین تعمیرکار تانک داشتند آقای زرگر با آنها صحبت می‌کند و افرادش را می‌فرستد تا در این زمینه آموزش بینند، او ظرف 8 ماه، 8 هزار نفر را آموزش می‌دهد و بیش از 5 هزار نفر را سرکار می‌فرستند این در آن دوران رقم زیادی در شهرستان و استانی است که بیکاری موج می‌زند و دولت نمی‌تواند به حل این معضل بپردازد. الآن که می‌گوئیم 8 هزار نفر، شاید جمعیت اهواز الآن 8 برابر آن دوران باشد ولی در تعداد کم این رقم بالایی است. ایشان کارهای دیگر هم می‌کند نظیر اینکه در خوزستان سیل می‌آید و می‌رود با جهاد کار می‌کند و مدام تجربه کسب می‌کند و دیده هم می‌شود. این شایسته‌سالاری که گفتم بالاخره کم‌کم اتفاق می‌افتد.

2، 3 هفته به جنگ مانده بود، از استانداری او را می‌خواهند می‌گویند در اینجا شرکت کربن ایران وجود دارد که 49 درد سهام این شرکت برای آمریکایی‌ها و 51 درصد آن برای ما بوده، منتها همه کارهای مدیریتی و فرایند تکنسین‌ها را آمریکایی‌ها انجام می‌دادند، نیروهای ایرانی بیشتر کارهای یدی می‌کردند و کارگر بودند. لذا کارخانه خوابیده است، از آن‌طرف این کارخانه تولیدکننده دوده صنعتی است که تنها کارخانه در ایران است و صنایع لاستیک‌سازی کشور همه وابسته به این هستند. الآن مشکل لاستیک به وجود آمده و مسائل متعدد وجود دارد، شما چه کار می‌توانید بکنید. او هم قرار می‌گذارد یک مدتی برود پیش مدیر سابق کارخانه بماند تا خم و چم کار را یاد بگیرد که بعدا به‌عنوان مدیر در آنجا مشغول کار می‌شود. دو هفته می‌ماند یک مقدار که آشنا می‌شود، شرایط به شروع جنگ تحمیلی می‌خورد. جنگ که شروع می‌شود ایشان مانند بقیه جوانان خوزستان یک وانت می‌گیرد و یخ برای خط مقدم می‌برد. 3، 4 روز در خط مقدم می‌ماند، چون عراقی‌ها تا نزدیک اهواز (فارسیات) می‌آیند؛ بعد به خانه برای استراحت و استحمام برمی‌گردد. خانواده به او می‌گویند استانداری به‌شدت دنبال شما هستند. ایشان در خوف و رجاء بود که برود یا نرود. تصمیم می‌گیرد که خلاصه می‌رود، در آنجا به او می‌گویند لاستیک‌سازی‌ها همه دادشان درآمده، مشکل داریم شما بروید و مشکل را حل کنید و چاره‌ای در این زمینه بیاندیشید. با هر کسی درباره مشکلات ایجاد شده صحبت می‌کند کسی هیچ اطلاعاتی ندارد

زیزا کارگران در آن دوران بیشتر کار یدی می‌کردند مثلا می‌گفتند این ماشین را روشن کنید، روشن می‌کردند. مهم‌ترین اتفاقی که می‌افتاد تأمین مواد اولیه کارخانه از پالایشگاه آبادان بوده است. پالایشگاه آبادان با چند تا ماشین سنگین حمل‌ونقل مخصوص، آن ماده را می‌آورده و چون راه خیلی نزدیک بوده، مشکلی ایجاد نمی‌کرده است ولی بخشی از پالایشگاه را که می‌زنند دیگر پالایشگاه این ماده را هم نمی‌تواند بدهد. آقای زرگر می‌آید اسناد و منابع این شرکت را پیدا می‌کند با توجه به اینکه بخش زیادی از آن را آمریکایی‌ها برده بودند. می‌رود دبیرخانه و حتی دستگاه‌های کپی را می‌گردند، هر جا که سند بوده برمی‌دارند و مطالعه می‌کنند کاتالوگ‌ها را هم مطالعه می‌کنند. در این مدت آقای زرگر اولین کاری که می‌کند کارخانه را احیا می‌کند 180 کارگر را استخدام می‌کند و می‌گوید کارخانه پابرجا است. او افراد زیادی را از بیکاری درمی‌آورد و باعث می‌شود دغدغه آنان کم شود.

آقای زرگر تصمیم می‌گیرد برای جنگ‌زده‌ها کانکس بسازید. وقتی عراق حمله کرد بخش زیادی از مردم خرمشهر، آبادان و حتی اهواز مهاجرت کردند و سرپناه نداشتند و باید طوری اسکان می‌یافتند

با توجه به اینکه در کارخانه نمی‌توانستند به فعالیت قبلی‌اش ادامه دهد تصمیم به چه کاری می‌گیرد، حتی این اتفاقات مصادف با شروع جنگ هم بوده است؟

آقای زرگر تصمیم می‌گیرد برای جنگ‌زده‌ها کانکس بسازید. وقتی عراق حمله کرد بخش زیادی از مردم خرمشهر، آبادان و حتی اهواز مهاجرت کردند و سرپناه نداشتند و باید طوری اسکان می‌یافتند. او از ظرفیت کارخانه شروع به ساختن کانکس کرد که هم کارگران را به محیط کاری خود برگرداند و هم احساس هویت کنند. فکر نکنند آمریکایی‌ها رفتند آن‌ها هم هویت ندارند. حتی از ظرفیت‌های دستگاه‌های موجود در کارخانه استفاده می‌کردند البته این طرح خیلی به سامان نمی‌رسد ولی ایده‌اش را می‌دهد که کارگران را سرکار برگرداند.

در حین دنبال کردن بحث ساختن کانکس، آقای زرگر با یک تیم مهندسی و تکنسینی که از قدیم بودند شروع به مطالعه روی اسناد و منابع می‌کنند آن‌ها دستشان از پالایشگاه آبادان کوتاه می‌شود و در مطالعاتشان به این می‌رسند که آیا پالایشگاه نفت تهران می‌تواند این کار را انجام دهد؟ می‌آیند مطالعه و بررسی می‌کنند پژوهشگاه نفت را به کار می‌گیرند خود این هندل کردن‌ها، در آن دور و این دوره را اگر بخواهیم مقایسه کنیم اصلا شدنی نیست. آن دوره وقتی به پژوهشگاه نفت اگر می‌گفتید یک عده ایده‌ای دارند و آن را می‌خواهند عملی کنند دیگر نمی‌گفتند که آن‌ها به لحاظ سهامداری این شرکت نمی‌توانند مدیرعامل باشد. استانداری که اصلا مسئولیت نداشت. این‌ها زیرمجموعه نفت و پتروشیمی بودند ولی می‌خواهم بگویم کارهایی که باید برای کشور انجام می‌شد، این‌قدر برای خود روال داشته است که امروزه این مولفه‌ها و موضوعات وجود ندارد. در نتیجه آن‌ها یک مقدار کار می‌کنند و می‌گویند کیفیت محصول پالایشگاه تهران نسبت به آنجا پایین است. می‌روند مطالعه می‌کنند و به قطران زغال‌سنگ می‌رسند. خود آقای زرگر به اصفهان، نزد مدیرعامل ذوب‌آهن اصفهان می‌رود به آنها می‌گوید قطران زغال‌سنگ را چه می‌کنید؟ می‌گوید ما به بیابان می‌بریم به درد نمی‌خورد. می‌گوید این‌ها را به من بفروش، یکی اینکه محیط‌زیست آلوده نمی‌شود یکی اینکه هزینه حمل‌ونقل نداری و اینکه به شما پول می‌دهم و درآمدی هم برای شما ایجاد می‌شود. این‌ها می‌روند قطران زغال‌سنگ را می‌آورند و با ماده اولیه که در پالایشگاه تهران بود ترکیب می‌کنند و تقریبا به ماده‌ای می‌رسند که از پالایشگاه آبادان درست می‌شده است، منتها باز هم یکجا گیر می‌کنند.

(در کتاب نوشتم روغن پارابلیکس آمریکایی یا روغن کرچک ایرانی.) باز به سراغ کاتالوگ‌ها می‌روند و هر چه می‌گردند پیدا نمی‌کنند. پیرمردی از قدیم در دبیرخانه بوده، به او می‌گویند اطلاعاتی در این زمینه وجود ندارد یا سندی برای این بخش که همه قیمت کارخانه را می‌گردند و بر روی دستگاه کپی برگه‌ای پیدا می‌کنند که بر روی آن زوغنی را تحت عنوان پارابلیکس معرفی می‌کند و می‌گوید این روغن در هیچ جای دنیا تولید نمی‌شود جز آمریکا؛ چون آمریکا از لحاظ کشاورزی خیلی پیشرفته است. در مزارع آمریکا جنوب یا شمال آمریکا این روغن تولید می‌شود و روغن بسیار گرانی هم است؛ یعنی با قیمت گزافی این روغن را از آنجا برای ما می‌آوردند. این‌ها می‌بینند الآن با آمریکا شرایطمان جور نیست که بخواهیم، از آن‌طرف این هزینه هنگفت مثلا 2 تن مواد اولیه برابر با 10 میلیون تومان تأمین شود (20 لیتر روغن پارابلیکس هم 10 میلیون تومان می‌شود!) آقای زرگر نزدیک به 3 ماه روی این‌ها وقت می‌گذارد با همکارانش مطالعه می‌کنند می‌بینند این روغن همان روغن کرچک خودمان است. بعد آقای زرگر مصاحبه تلویزیونی انجام می‌دهد که ما به تکنولوژی روغن پارابلیکس دست پیدا کردیم و حاضر هستیم به کشورهای همسایه هم صادر کنیم.

این پروسه ایده تا اجرایی شدن طرح‌ها تماما در دورانی رخ داده که جنگ بوده است و شهر زیر گلوله و آتش! درست است؟

بله دقیقا، آقای زرگر نزدیک به 10 ماه کار مطالعاتی داشتند زمانی‌که بحران وجود داشته، او پیشنهاداتی علمی داده و حتی به مرحله عمل هم رسیده است، در آن دوران با توجه به اینکه آقای زرگر سابقه مدیریتی نداشتند اما فعالیت‌های مدیریتی خود را در همان سال‌ها شروع می‌کند. نیروهای کار خود را به کارخانه لاستیک‌سازی می‌فرستد تا کاملا به کارها واقف شوند به نوعی در آن دوران کاری می‌کند که میان جوانان انگیزه ایجاد کند تا در این زمینه‌ها تجربه کسب کنند.

نهایتا فعالیت‌هاب آقای زرگر گسترش پیدا می‌کند و سراغ بقیه اسناد می‌رود می‌بیند قرار بوده این کارخانه توسعه پیدا کند. این‌ها 14 هزار تن تولید داشتند، قرار بوده در فازی به 19 هزار تن برسد. می‌رود دنبال لوازم می‌گردد. این‌قدر این کارخانه سوراخ سنبه داشته که آمریکایی‌ها برخی چیزها را آنجا گذاشتند و رفتند به خاطر اینکه دست ایرانی‌ها نیفتد. می‌بیند تجهیزات تماما وجود دارد؛ اما اینکه چطور این تجهیزات را کنار هم بچینند علمش را نداشتند. محوطه کارخانه را خالی می‌کند کل تجهیزات را می‌آورند کنار هم می‌چینند بهم چفت‌وبست می‌کنند تا به نتیجه برسند.

کارخانه کربن را چگونه احیا می‌کند؟

یک‌جایی در آجرهای نسوز مخصوصی که وجود داشته مشکل پیدا می‌کنند، نهایتا این‌طرف و آن‌طرف رایزنی می‌کنند آن را هم از داخل تأمین و کارخانه را آماده راه‌اندازی می‌کنند. فرض کنید این اسپیلیتی که روبه‌روی ما کار می‌کند کارخانه قدیم است، یک چیزی شبیه به این، باید به آن کانکت شود که ظرفیت تولید را بالا ببرد و کارخانه جدیدی کنار این راه بیفتاد. همه کارها را آماده و مونتاژ می‌کنند، روزی که قرار است این کانکتورها را به هم وصل کنند کارخانه آتش می‌گیرد! مجبور می‌شوند آتش‌نشانی شهر را خبر می‌کنند آتش را خاموش می‌کنند و در شرایط ناامیدی کاملی به سر می‌برند. 2، 3 روز می‌گذرد آقای زرگر قسمت‌های آتش‌سوزی را ترمیم می‌کند تا دوباره امتحان کنند. دوباره امتحان می‌کنند و دوباره آتش می‌گیرد. منتها این دفعه از قبل آتش‌نشانی را خبر می‌کنند. می‌گویند چه کنیم؟! ناگفته نماند در این دوره کلا آقای زرگر در کارخانه می‌خوابید. تمام همت آقای زرگر این بود که کسی نگوید نمی‌شود، ولی عملا این اتفاق رخ می‌داد. همه کارگران را مرخص می‌کند و شب در کارخانه می‌ماند. صبح که آقای زرگر بلند می‌شود می‌بیند همه تکنسین‌ها و کارگرها در کارخانه آمدند. جمعشان می‌کند می‌گوید مگر نگفتم بروید یک هفته استراحت کنید، می‌گویند نه! شرایط بغرنج است ما استراحت نمی‌خواهیم (این باز جز مؤلفه‌هایی است که در آن دوران همه در کنار هم بودند اما امروزه شاهد فداکاری‌هایی نیستیم). امروز شاید در برخی ساختارها و سازمان‌ها دنبال این هستیم که به‌نوعی برای خودمان تعطیلی جور کنیم. ولی مدیرعامل آن موقع می‌گوید بروید اما بقیه می‌گویند وظیفه ما امروز رفتن نیست! وظیفه ما این است کنار شما بمانیم.

آن دوره چیزی به نام فرهنگ بوده است. در آن دوران کم پیش می‌آمد مدیری بگوید 50 تا گونی برنج پشت ماشینم بگذارید تا من ببرم. نمی‌خواهم بگویم همه چیز در آن دوران بی‌نقص بوده و مشکلی وجود نداشته است ولی آن دوران همه انقلابی‌وار کار انجام می‌دادند

آقای زرگر در بین پیشنهادات یکی را اجرایی می‌کند که مثلا مدت‌زمان اتصال کانکتورها را زیاد کنیم به جای اینکه تند تند کانکتورها را وصل کنیم، یک کانکتور را که وصل کردیم نیم ساعت تا چهل دقیقه زمان دهیم و بعد بعدی‌ها را وصل کنیم. برای بار سوم تمهیدات لازم، آتش‌نشانی و بقیه موارد را آماده می‌کنند شروع می‌کنند با همین روند با حوصله فرصت دادن، کار را انجام می‌دهند و غروب بخش جدید کارخانه به بخش قبل متصل می‌شود و دیگر اتفاق آتش‌سوزی نمی‌افتد که آنجا خودشان معتقدند کربن دوباره متولد شده است. این ظرفیت به 19 هزار تن می‌رسد و در آن دوره (دوره جنگ و تحریم شدید اقتصادی و زمانی که بخشی از بودجه کشور ناچارا صرف هزینه‌های جنگی می‌شود) نیاز کشور را کامل برطرف می‌کند.

ببینید که آقای زرگر در تمام این دوران مدیر بوده است حالا قیاس کنید با مدیران امروز ما. یک روز که آقای زرگر استانداری بود به او می‌گویند بناست به مدیران واحدهای مستقر زمین بدهند. شما بروید زمین شهری خود را بگیرید. او بلند می‌شود به زمین شهری می‌رود می‌گوید من زمین نمی‌خواهم. من 180 تا کارگر و کارمند دارم به من 180 تا زمین بدهید تا به همه بدهم برای چه فقط به من می‌دهید؟! ما امروزه این روحیه را لازم داریم. در حالی‌که که می‌بینیم روزانه در کشور همه چیز در حال گمشدن است. الآن اگر به اهواز می‌روید این شهرکی که به نام شهرک کربن وجود دارد و آقای زرگر پایه‌گذاری کرده، وجود دارد؛ یعنی در حین این کارهای سنگین از معیشت کارکنان خود غافل نمی‌شد.

این روحیه مدیریتی که در آن دوران وجود داشت و همه با یک فداکاری خاصی در کنار همدیگر کار می‌کردند به نوعی فرهنگی که همه از دل آن بیرون آمده بودند و برای احیا و بالا بردن آن فرهنگ تلاش داشتند، مثلا آقای زرگر با جان و دل کار کردند و از کارگرانش حمایت کردند که امروز شاهد چنین اتفاقی در جامعه نیستم، برای احیا این موضوع و رویدادهایی که در دوران دفاع مقدس به عنوان انگیزه جوانان وجود داشت را باید چگونه احیا کرد؟

بله، آن دوره چیزی به نام فرهنگ بوده است. در آن دوران کم پیش می‌آمد مدیری بگوید 50 تا گونی برنج پشت ماشینم بگذارید تا من ببرم. نمی‌خواهم بگویم همه چیز در آن دوران بی‌نقص بوده و مشکلی وجود نداشته است ولی آن دوران همه انقلابی‌وار کار انجام می‌دادند؛ یعنی دیکته نانوشته غلط ندارد. ممکن است آقای زرگر یکجاهایی اشتباه کرده باشد. امروز یکی از خطاهای ما این است که اجازه اشتباه به جوانان خود نمی‌دهیم. مثلا می‌گوئیم فلانی را مدیرعامل بگذارید بعد دو نفر باتجربه به‌عنوان مشاور کنارش نمی‌گذاریم یا اصلا به او میدان نمی‌دهیم، ولی آن موقع به جوانان اعتماد می‌کردند همین آتش‌سوزی را در نظر بگیرید هر کس دیگری بود می‌گفت رها کنید برویم کار ما نیست ولی سماجت کردند ممکن بود این اتفاق بیفتد که نشود، و همه چیز را از دست بدهند.

نکته مهم دیگر اینکه آقای زرگر وقتی ظرفیت کارخانه به 19 هزار تن می‌رسد، استعفای خود را تقدیم استانداری می‌کند می‌گوید من دیگر مأموریتم تمام است.

ما مدیر در این کشور داریم 40 سال است میزش را رها نکرده است. به هر علت سعی می‌کند آنجا باشد. ما در مدیریت، برنامه‌ریزی جانشین پروری نداریم. اگر در سازمان و ساختاری و جایی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری وجود نداشته باشد مطمئن باشید چرخه حیات آن ساختار به پایان می‌رسد و نهایتا به مرز افول و مردگی می‌رسد. وقتی در کارخانه کربن نگاه می‌کنید آقای زرگر یکی از جوانان را مدیر کارخانه می‌گذارد نه مدیرعامل شرکت. بعد هم که مأموریت خودش تمام می‌شود می‌گوید من آن ظرفیتی که داشتم اینجا انجام دادم از این به بعد بمانم درجا می‌زنم. یک کسی بیاید که ایده جدید داشته باشد. این چیزی است که امروز در کشور ما وجود ندارد و کاملا مغفول مانده است.